Volg ons via RSS
Volg ons op Twitter
Tot een paar jaar geleden bestond de klant van de Zweedse energieonderneming Vattenfall uit meerdere cijfers en ging hij schuil onder de naam "aansluitpunt". Met de komst van Lars Eriksson, managing director en head of customer service bij Vattenfall, heeft de klant een gezicht gekregen. De medewerkers die niet klantgericht wilden werken hebben de organisatie moeten verlaten. De vierhonderd consultants die werkzaam waren voor Vattenfall werden per direct ontslagen. "Klantenservice is onderdeel van onze core business. Dat moet je zelf doen", aldus Eriksson. Op G-force, het klantenevenement van contactcenter automation leverancier Genesys, vertelde Eriksson over de transformatie van Vattenfall.
"Klanten zijn het belangrijkste bezit van een bedrijf", vertelt Lars Eriksson, managing director en head of customer service, bij energiemaatschappij Vattenfall, onder andere moederbedrijf van het Nederlandse Nuon. "Het customer contact center is daarom heel belangrijk. Voordat ik bij Vattenfall aan de slag ging, was er echter geen klantenservice. Er werd niet eens gepraat over de klant. Een meterpunt, dat was de klant, een lang nummer." Dat veranderde toen Eriksson binnenkwam bij het bedrijf. Hij was gevraagd om bij het bedrijf te komen werken. Toen hij binnenkwam vroeg hij: "Waar is de klantenservice?" Hij kreeg te horen dat hij waarschijnlijk zou komen te vallen onder sales of het netbedrijf. Klantenservice werd niet gezien als entiteit. "Ik vroeg hen of hun klanten niets waard waren. Ik heb ze laten zien dat je het beeld dat klanten van je hebben kunt beïnvloeden tijdens de contactmomenten die elke dag voorkomen."
Daarbij, vertelt Eriksson, klantenservice wordt steeds belangrijker en complexer doordat de wereld aan het veranderen is. Customer service is niet iets wat iedereen zomaar kan doen. "Een paar jaar geleden werden vooral simpele vragen gesteld aan het contactcenter. Nu verwachten klanten steeds meer van je en de klantenservice moet daarin meegroeien. Via de telefoon krijgen we de moeilijke vragen, de simpele vragen komen nu vooral via e-mail binnen. De kwaliteit van je werk moet daarom omhoog gaan. Je moet de contactcenter agent goed ondersteunen in zijn werk, want je wilt een goede klantervaring creëren."
De reis van Vattenfall ging van chaos naar excellence, aldus Eriksson. "We waren in een slechte conditie. Daarbij acteren we in een moeilijke markt met veel regelgeving, die het moeilijk maakt om je als bedrijf te differentiëren. Dat kan wel op basis van prijs, maar we wilden ons ook op een andere manier onderscheiden. Namelijk door onze klanttevredenheid omhoog te brengen." Daar lag de uitdaging voor Vattenfall en dat bleek een zware taak, aangezien de klanttevredenheid niet lager kon, aldus Eriksson: "Je kunt veel leren van ontevreden klanten, maar in 2007 hadden we zoveel ontevreden klanten dat we niet wisten waar we moesten beginnen met leren."
Als voorbeeld van hoe het ging vertelt Eriksson over een vrouw die graag haar rekening wilde inzien. Ze was niet boos, maar ze had het al twee weken geprobeerd, acht mensen gesproken en het was nog steeds niet opgelost. "Ze vond het gezellig om met zoveel mensen te praten, maar dat is natuurlijk hele slechte service", aldus Eriksson. Gemiddeld werkten er drie medewerkers voor één klant. Het duurde gemiddeld vijftien minuten voordat een telefonische vraag was beantwoord. Voor e-mail duurde een oplossing een maand. "En daar waren we trots op, want dat is wat we beloofden! Maar up- en cross-sell is dan natuurlijk onmogelijk." Daarbij werd zelden een koppeling gemaakt tussen geleverde energie en de rekening. Als mensen na een jaar nog geen rekening hadden ontvangen kregen ze hun stroom gratis. "Zo hebben we jaren business gedaan!"
"We moesten een re-design doen van de organisatie. Ik kon zelf de analyse maken", vertelt Eriksson droogjes. "Er kwamen twee belangrijke punten uit. Ten eerste moesten we bereikbaar zijn. Ten tweede moesten we, als we bereikt konden worden, het juist antwoord geven." Dan gekscherend: "Het was lastig om dat te bedenken, maar ik heb het helemaal zelf gedaan." Na de analyse bleek niets anders mogelijk dan een extreme make-over. "Zoals het televisieprogramma. We hebben het hele huis afgebroken en zijn weer vanaf de grond gaan bouwen. We hebben duidelijke rollen en verantwoordelijkheid gecreëerd. Iedereen moest opnieuw solliciteren, gemotiveerd zijn en verbonden zijn met het bedrijf. Honderdvijftig mensen zijn vertrokken, omdat ze niet met de klant wilden praten."
Een groot aantal verbeteringen zijn er doorgevoerd bij Vattenfall. Klanten praten met één servicemedewerker, er zijn duidelijke doelen gesteld en de medewerkers worden daarin gecoacht. Daarbij hebben ze het systeem van Genesys in gebruik genomen om de contactmomenten af te handelen. Eriksson stond daar sceptisch tegenover. "Ik geloofde niet in een boel mambojambo om de klant te kunnen helpen, maar het is wel belangrijk om het dialoog goed te kunnen volgen en de gesprekken te kunnen routen naar de juiste persoon die de juiste informatie heeft." Daarbij heeft Eriksson ervoor gekozen om vierhonderd consultants de laan uit te sturen. "Ik hou niet van consultants. Je moet het zelf kunnen doen en anders moet je je afvragen of je het helemaal wel moet doen. We willen kwaliteit leveren, het gaat daarbij minder om snelheid. Als klanten drie minuten wachten en er wordt geen antwoord gegeven, dan geeft dat veel irritatie. Als je een probleem oplost na die drie minuten, dan maakt die tijd die ze daarop gewacht hebben niet meer uit."
Sinds de start ziet Eriksson een aantal wins. Ten eerste zijn er 300.000 meer klanten binnengehaald en is de afhandeltijd van vragen van vijftien minuten naar vijftien seconden gegaan. Het oplossen van problemen bij het eerste contact is gestegen met vijftig procent. "We geven ook geen commissie aan agents die vragen doorzetten naar andere medewerkers. Nu zeggen ze: "Ik zal het onderzoeken!" Dat is belangrijk omdat doorschakelen naar andere medewerkers meer geld kost en slecht is voor de klantenservice." Daarbij is het implementatieproject van Genesys het eerste project geweest dat binnen budget en tijd is voltooid. Het succes zit hem volgens Eriksson in een aantal punten, namelijk dat de klanten centraal staan, dat ze honderd procent vertrouwen en aandacht van het topmanagement hebben gekregen en dat ze tijdens het project naar het hele bedrijf hebben gekeken. "Ondanks dat mensen het belangrijkst zijn in het project, en niet het systeem, moet je mensen wel ondersteunen. Dat doen we met Genesys waarmee we een kennissysteem te leveren waarmee onze medewerkers kwaliteit kunnen leveren."
Bron: Customer Talk
|
