AMSTERDAM #hpmc12 - Customer centricity was wellicht de meest besproken term op de High Performance Marketing Conference 2012 georganiseerd door adviesbureau Accenture. Zo vertelde het Maleisische telecombedrijf Celcom over hun verschuiving naar relevantie en klantbehoefte. De Britse verzekeraar Aviva wist zonder enig zicht op de klant uit te groeien tot de grootste speler in Groot-Brittannië, maar heeft de klant het afgelopen jaar goed leren kennen.
Celcom, een telecomspeler uit Maleisië, beet het spits af op de High Performance Marketing Conference 2012 dat gehouden werd in het World Trade Center, Amsterdam. Waar ze eerder de grootste speler waren in deze Aziatische markt, zijn ze gezakt naar de tweede plaats. De ambitie; weer nummer één worden en dat moet worden bereikt door in te zetten op relevantie. Andreas West, senior vice president of customer management bij Celcom (eerder werkzaam voor Vodafone – red.): “We gingen van een situatie waarin we onszelf vroegen “aan wie kan ik wat verkopen” naar de vraag “wat is relevant voor onze klanten”."
Die relevantie moest in kaart worden gebracht door te werken aan customer lifecycle management (clm), waarbij behoeften per stadium worden gedistilleerd en op basis daarvan producten worden aangeboden. Eén van de pijlers was het verminderen van churn, in de laatste fase van de klantcyclus. Celcom definieerde meerdere bubbels die verschillende soorten churners, vertrekkende klanten representeerden.
“Vergeet churnaantallen”, vertelt West. “Het gaat niet om hoeveel klanten weggaan, maar om hoeveel omzet ze weghalen bij jouw bedrijf. In de tijd dat ik verantwoordelijk ben voor customer management is de churn gestegen, maar is de hoeveelheid omzet die we verloren hebben gedaald. Het gaat niet om de individuele klanten die je verliest, maar om de hoeveelheid geld.”
Ook Aviva, een Britse verzekeraar, zag het aantal klanten en de hoeveelheid omzet dalen. Zonder enig zicht op de klant wist Aviva uit te groeien tot de grootste verzekeraar van Groot-Brittannië en de zesde speler wereldwijd. Het afgelopen jaar, door de economische crisis en de groeiende verwachtingen van de klant, zag het bedrijf meer dan honderdduizend klanten vertrekken dan komen. Daarbij werd er steeds meer geld uitgegeven, in het laatste jaar meer dan zeshonderd miljoen pond, om klanten binnen te halen.
Dat is ook niet zo gek, te bedenken dat Aviva tot afgelopen jaar producten ontwikkelde op basis van hun behoefte om dingen te verkopen. Daarnaast had Aviva een oude en rammelende it-operatie van meer dan vierhonderd systemen en was direct contact met de eindklant zeer beperkt door alle intermediairs, zoals banken en adviseurs.
“We hadden geen inzicht, geen tools, geen analytics mensen, zelfs beslissingen nemen op basis van intuïtie was niet mogelijk. We hadden geen enkel inzicht”, vertelt James Henderson, head of customer management bij Aviva. Eén voordeel; hoewel Aviva gebaseerd is op een aantal eeuwenoude organisaties, is het merk nieuw. Het opbouwen van een nieuwe merkbelofte en branding kon vanuit het niets opgebouwd worden.
De nieuwe merkbelofte van Aviva? Bij ons ben je geen nummer, maar een individu. Niemand kent je beter dan Aviva. “Maar als je kijkt naar wat we daadwerkelijk wisten van de klant? Alleen de naam en de postcode”, aldus Henderson. “We hadden nog een weg te gaan om daadwerkelijk waarde te kunnen leveren aan onze klanten.”
Na een lang selectietraject heeft Aviva gekozen voor adviesbureau Accenture om de klantdata in kaart te brengen. “De consultants kwamen terug met goed nieuws: de data was zo slecht nog niet”, vertelt Henderson. Het heeft zes weken geduurd om de data inzichtelijk te maken en modellen te ontwikkelen om klantsegmentatie in gang te zetten. Negentig campagnes werden ontwikkeld.
Bij de eerste campagne werden veertigduizend klanten getarget. Welgeteld één verzekering werd afgesloten. “En dat is waarschijnlijk een foutje geweest”, vertelt Henderson met een glimlach. “Klanten waren niet gewend dat ze van ons een marketingcampagne kregen toegestuurd en ze reageerden daar dan ook niet positief op.”
Toch is de stap om de klant echt te leren kennen positief geweest. Nu staat er een strategische, analytische organisatie met management buy-in die klanten beter kan bedienen. “We zetten nu in op retentie, niet op verkoop. We kunnen een gesprek beginnen met de klant. Tijdens de gesprekken in het callcenter focussen we op het verbeteren van onze data. De komende drie jaar komt hier de focus op te liggen.” Daar moet het uiteindelijk naar toe: “No one knows you better than Aviva.”
Ook KLM en ABN Amro presenteerden hun visie op klantgerichtheid door respectievelijk in te zetten op customer care en contact via mobiele apparaten. Abonnees kunnen hun verhaal hier (KLM) en hier (ABN Amro) lezen.
Bron: Customer Talk
|
