Naar inhoud

De ideale Philips promoter geeft kritiek

Patrick Lerou, Philips: "NPS moet de cultuur binnen een bedrijf veranderen."
Voor Patrick Lerou, senior manager customer experience bij Philips, is die ene vraag van de Net Promoter Score (NPS), zou u ons aanbevelen bij vrienden en familie, niet de silver bullit. Voor hem bestaat NPS uit minimaal twee vragen, namelijk de aanbevelingsvraag én een waarom vraag. Op die manier komt Philips niet alleen te weten hoe loyaal zijn klanten zijn, maar ook waar dat op gebaseerd is. Lerou presenteerde op CRM in 1 Day hoe Philips NPS inzet. ITcommercie vroeg nog even door.

"Sec gaat NPS over één vraag, namelijk die aanbevelingsvraag. Als je het daar bij laat, kom je nooit te weten waarom iemand zo denkt over jouw bedrijf en producten of diensten. Voor mij bestaat een NPS-meting daarom uit een survey van minimaal twee vragen. Philips stelt de waarom-vraag in een open en gesloten variant. Bij business to business (b2b) ligt de focus op open vragen. Bij business to consumer (b2c) vragen we aan een panel eerst welke producten ze hebben, daarna welk merk en vervolgens de aanbevelingsintentie. Dan komt de ‘waarom' vraag; eerst in de vorm van een dropdown lijst, die we indelen in verschillende facetten, zoals interface, milieu of geluid. Het zijn een aantal vaste categorieën. Vervolgens stellen we ze de open vraag, waar ze van alles kunnen invullen. Deze top-down formule doen we eens per jaar. Daarnaast hebben we een bottom-up aanpak, waarbij we klanten na aankoop benaderen."

Waarom gebruiken jullie de NPS-methode?

"Philips heeft gekozen voor de NPS-methode door zijn eenvoud. Het is een cijfer en het is makkelijk te begrijpen. Met deze methode kunnen we snel aan onze medewerkers laten zien hoe we ervoor staan, zonder persé direct dikke rapporten op tafel te moeten leggen. Daarbij is er de belofte dat de methode correleert aan winst en marktaandeel. Hiermee kunnen we groei voorspelen. Dit gecombineerd met die eenvoud, maakt dit voor ons een krachtige tool."

Wat doe je met de NPS-resultaten naast het voorspellen van groei?

"Meten is weten, maar dat is niet genoeg. Je moet ook actie kunnen ondernemen. In b2b is dat wat makkelijker te communiceren naar de klanten, omdat we bij hen aan tafel zitten en kunnen vertellen als we ergens aan werken. Als er actie ondernomen is op feedback, kunnen we dat direct communiceren. We willen daarbij ook weten of de klant iets gemerkt heeft van de verbetering die wij wilden doorvoeren. Want zo is het dan ook wel weer; na de actie moet je dat ook weer meten."

"Bij b2c is dat anders. Je kunt natuurlijk iets doen met feedback in campagnes, maar over het algemeen is directe terugkoppeling lastig. Bij een directe vraag of klacht is het makkelijker om te zeggen dat we ergens aan werken. We focussen ons in de feedback op de P in NPS, namelijk de promoter. Je moet juist kunnen meedelen als er iets goed gaat. Dat is natuurlijk goed mee te nemen in campagnes. Het gebruiken van de bewoordingen van een klant zou daarbij goed kunnen werken."

"Je kunt ook aan de slag met de hoofdredenen waarom iemand ons zou aanraden. Blijkbaar gaat de NPS omhoog als we ons focussen op die aspecten. De ideale promoter is echter wel iemand die kritisch is. Die kritiek is vaak opbouwend. Als detractors kritiek geven, dan ligt dat anders. Ook deze kritiek moet je serieus nemen, maar je moet jezelf ook afvragen; bedien je de juiste markt? Er zijn een aantal grote merken waarbij ondanks hun problemen de promoters absoluut trouw blijven."

Waarom denk je dat er zoveel kritiek is op NPS?

"De schaal van NPS loopt van nul tot tien en in Nederland wordt dat al snel als rapportcijfer geïnterpreteerd, terwijl je eigenlijk naar de kans om aanbeveling vraagt. Als je eenmaal de meting hebt gedaan, maakt het niet ook niet meer zoveel uit, want het gaat vooral om die eerste 0-meting. Daarna kun je zien of er verbetering plaatsvindt. Scores zijn echter wel cultuurgedreven, waardoor je scores tussen landen nooit kunt vergelijken. In Japan geven ze bijvoorbeeld een 6 of 7 als het perfect is, terwijl in Brazilië veel makkelijker een 10 gegeven wordt. Je moet daarbij ook vasthouden aan de originele methodiek. Je kunt niet het ene jaar mensen die een 8 geven wel toevoegen aan de promoters en het andere jaar niet."

Waarom ligt er bij jullie ook een focus op employee engagement?

"Je kunt niet tachtig procent ‘happy' klanten hebben als je medewerkers voor tachtig procent ‘unhappy' zijn. NPS moet de cultuur binnen een bedrijf veranderen. Iedereen moet zijn steentje bijdragen, want alle afdelingen, van marketing tot HR en finance, dragen bij aan de klantbeleving. In mijn rol wil ik dat veranderingsproces stimuleren. In eerste instantie probeer ik dat te bewerkstelligen door zelf enthousiast te zijn en daarmee mensen mee te krijgen. Verandering gaat natuurlijk niet over één nacht ijs, maar door middel van bijvoorbeeld een ambassadeursdag en interne social media tools voor medewerkers kunnen we interne betrokkenheid stimuleren."

Bron: Customer Talk
0

Reacties

Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie