Naar inhoud

De vergeefse formulestrategie van Laurus

‘Schoenmaker blijf bij je leest’, aldus inkoopdirecteur Wilfred van Elzakker over het voorbeeld van het Britse Tesco dat succesvol non-foodartikelen verkoopt. ‘Kopiëren van anderen is het slechtste wat je kunt doen. En hoe meer spelers, hoe verwarrender voor consument.’
Laurus komt voort uit de acquisitiegolf die door de foodretail van de jaren negentig raasde. De efficiencyslag die vervolgens in de backoffice plaatsvond trof uiteindelijk ook de frontoffice, maar centralisatie in de formulestrategie bleek een verkeerde greep. ‘Formuledifferentiatie’ is het nieuwe credo. Op regioniveau, en in de toekomst misschien zelfs op klantniveau.

‘Riding the waves of value’, zo betitelde Harrie Bruijniks, CEO van supermarktconcern Laurus, zijn presentatie over de weg uit de prijsspiraal die de levensmiddelenbranche in zijn grip heeft. Het was tijdens het najaarscongres afgelopen november van het Erasmus Food Management Instituut. Het is een tijd van keiharde concurrentie, prijsoorlogen en de afgeblazen ‘Konmar-operatie’; de éénformulestrategie van 2001 om alle supermarkten binnen Laurus om te bouwen naar de Konmar-formule. Dat de van deze presentatie op de corporate website van Laurus terug zijn te vinden is misschien niet zo bijzonder, de concurrentie zat immers toch al in de zaal. De presentatie van de analyse van de marktsituatie en de positie die Laurus daarin inneemt dient natuurlijk een doel. Laurus, en daarmee Bruijniks zelf natuurlijk, staat onder druk van aandeelhouders en de buitenwacht. De prijzenslag blijft maar ronde na ronde voortduren, waardoor zelfs de discounters mee worden gezogen en iedereen zich naar het midden van prijs versus service lijkt te begeven. ‘Kluitjesvoetbal’, zoals Bruijniks het gevaar omschrijft.

 

Van zes naar één

‘Laurus is een beursgenoteerd bedrijf, we moeten dus commercieel presteren en een duidelijke visie laten zien aan de aandeelhouders van de ontwikkelingen binnen de club’, legt inkoopdirecteur Wilfred van Elzakker uit als ITcommercie op het hoofdkantoor in Den Bosch de presentaties op de website aankaart. ‘De herpositionering van de formules zijn we in 2003 gestart, een belangrijk moment waarvoor ook de commerciële afdelingen worden gereorganiseerd.’ Die herpositionering is een stap in een koers die Laurus bij de oprichting in 1998 is ingeslagen. Zo wordt de inkoop voor de drie huidige formules - Edah, Konmar en Super de Boer - nu centraal geregeld door de Laurus-organisatie, net als de backoffice, administratie waar de synergie valt te behalen en waar we juist specifiek of gedifferentieerd moeten werken, zoals in de frontoffice’, aldus Van Elzakker. In de backoffice draaiden voor de centralisatieslag software van zes verschillende leveranciers van backofficesystemen, nu is dat teruggebracht naar één leverancier. Van die leverancier, het Duitse SAP dat bedrijfsbrede ERPoplossingen biedt, zijn de modules Finance, HR (Human Resource Management) en AWA (Advanced Warehouse Automation) in gebruik. ‘We zaten met een soldeerboutoplossing’, zo typeert Van Elzakker de oude situatie. ‘Maar door de ontwikkelingen in de markt is een herpositionering nodig. Dat is een strategie van meerdere jaren die je dan ook moet doorvoeren, daarin lopen verschillende processen parallel aan elkaar. Dat de markt onstabiel is kan nooit reden zijn om niet iets te doen. Je moet sneller acteren, en in een veranderende markt moet je snel over informatie kunnen beschikken.’

 

Profiel Laurus

LaurusLaurus is in het najaar van 1998 ontstaan uit een fusie tussen De Boer Unigro en Vendex Food Groep, en hoort tot de top vier van de levensmiddelenorganisaties in Nederland (zie taartdiagram). De organisatie telt ruim 700 supermarkten en  25.000 medewerkers. Laurus is druk doende de drie supermarktformules strategisch te herpositioneren; Edah wordt Edah Lekker & Laag, bij Konmar loopt een test voor de ombouw naar Lekker & Laag Superstores, en de Super de Boerfilialen krijgen een opfrisbeurt. Het nieuwe datawarehouse geeft Laurus de mogelijkheid te kijken naar wat bijvoorbeeld de optimale formule is voor een bepaald marktgebied. ‘We kunnen nu nog meer afstemmen op de lokale markt’, vertelt inkoopdirecteur Wilfred van Elzakker over de nieuwe mogelijkheden. ‘We hebben ook afdelingen lokale marketing, en die krijgt het steeds drukker. Naast een folder kunnen de lokale marketingmensen nu ook lokale promoties rond bijvoorbeeld een lokaal event opzetten. Ook kunnen we inspelen op veranderingen in wijken door bijvoorbeeld renovaties of het erbij komen van een concurrent. Breder gezien kunnen we aansluiten op maatschappelijke ontwikkelingen; zo is er soms behoefte aan een kant-en-klare maaltijd en soms aan lekker kokkerellen. Ook hebben we geleerd dat niet ieder artikel in dezelfde doos hoeft, je kunt bijvoorbeeld leveren op pallets zodat je meer voorraad hebt op de winkelvoer en dat scheelt weer in de kosten, terwijl je toch zorgt voor een optimaal winkelbeeld.'

 

Commerciële reorganisatie

‘Na het oplossen van het probleem om zes verschillende systemen te onderhouden is de commerciële organisatie geherstructureerd’, vertelt Van Elzakker. ‘Nu werken we met uniforme data, zodat je ook uniforme uitgangspunten hebt. Met zes systemen lukt dat niet, maar nu hebben we dezelfde parameters voor analyse van werk, planningen, forecast- modellen, et cetera. De organisatie staat nu met de neus dezelfde kant op.’ John van der Velden, procesmanager loyalty en datawarehouse bij Laurus, beaamt de problemen in de oude situatie die het opzetten van een uniforme datawarehouse nodig maakte. ‘De drie formules hadden ieder een eigen beleid, en de visie en invulling daarvan kan per productcategorie verschillen. Zeker als je ook nog eens met verschillende systemen werkt. Daar liepen we al snel tegenaan.’ Sinds januari 2005 wordt het gloednieuwe datawarehouse met nieuwe tools van de oplossingen voor Business Intelligence (BI) van Informatica en Microstrategy in fasen Laurus-breed uitgerold.

 

Inlevend vermogen

In 2001 had Laurus nog twee aparte datawarehouses, waarbij de software van BI-leverancier Cognos werd gebruikt in combinatie met eigen ontwikkelde software. ‘Maar die kon de miljoenen transacties, alle artikel- en kassagegevens, niet binnen 24 uur verwerken’, aldus Van der Velden. ‘Bij de Cognos-kubussen zaten we aan de limiet; Powercenter van Informatica kan die volumes wel aan. Daarnaast hebben we Microstrategy verkozen boven Reportnet (van Cognos), die combinatie met Powercenter zie je vaker, bijvoorbeeld ook bij onze vriendjes in Zaandam.’ Uiteraard kijkt Laurus bij dit soort keuzes naar wat concurrent Ahold doet, zoals ook andersom gebeurt, en bij andere grote levensmiddelenconcerns als Metro en natuurlijk grootaandeelhouder Casino. Die laatste gebruikt sinds 1994 de software van Microstrategy, en nu het gezien heeft dat dochter Laurus daarbij ook Informatica gebruikt is Casino ook om en gebruikt het ook de combinatie Microstrategy/Laurus. ‘Een goed inlevend vermogen rond de corporate strategy is van levensbelang’, zegt Van Elzakker over de noodzaak van kennis van de branche bij de softwareleverancier en bijbehorende partners. ‘De tool is geschikt is voor de business die we doen, maar daar bovenop heb je ook nog altijd een stukje maatwerk nodig.’ Binnen Laurus werken 250 medewerkers, voornamelijk in de backoffice met de nieuwe managementomgeving. Maar ook het management van de drie formules is aangesloten. ‘Sales- en operationeel management ligt bij de formules zelf’, legt procesmanager Van der Velden uit. ‘De volgende stap is het operationeel uitrollen naar de winkels, die krijgen nu exeption based periodieke rapportages.’ De nieuwe omgeving helpt nu nog vooral op strategisch niveau, later zal dat meer op operationeel niveau zijn. Inkoopdirecteur Van Elzakker geeft promoties als voorbeeld van een gebied waar effect kan worden bereikt. ‘Daarin wordt veel geïnvesteerd, ook door de fabrikanten (de toeleveranciers), dan moet het rendement zo hoog mogelijk zijn.’ Is de klant dan zo goed te beïnvloeden? ‘Je kunt het wel fine-tunen’, aldus van Elzakker, ‘maar het moment van de dag is niet aan te sturen, met welk IT-systeem dan ook. Je kunt wel schappenplannen maken, die worden nu op maat gemaakt.’ Vervolgens is in het datawarehouse te volgen hoe het proces verloopt.

 

Marktaandelen

 

Marketeer versus inkoper

Zijn nu de processen of de klanten leidend binnen Laurus? Volgens procesmanager Van der Velden moet het echt sturen op klantgroepen nog komen. ‘Nu zijn het meer de bedrijfsprocessen rond in- en  verkoop. De verschillende processen moeten wel op elkaar aansluiten. Voor een food-retailer zijn zaken als artikelperformance en derving op artikelniveau enorm belangrijk. Je moet weten waar je actie moet ondernemen. Daar valt ook veel winst te halen: hoe vermijd je een half procent derving en hoe zorg je dat voor sluitingstijd er geen schappen leeg zijn.’  Het laatste jaar werd het verschil tussen buikgevoel versus cijfers duidelijk, zo  merkt Van der Velden. ‘Als ze in de winkels de cijfers over bijvoorbeeld ijsverkoop niet gelo ven dan zeggen we: ‘Ga maar kijken in het magazijn’. Dan zien ze dat die nog vol ijs liggen en dat het toch klopt.’ Datakwaliteit en vertrouwen, de juiste informatie en onderbouwing, dus dat een artikel in de verschillende formules ook in dezelfde categorie valt, is daarbij cruciaal. Voor 2003 was dat niet het geval, het doel is dat de formules dezelfde categorieën hanteren door bijvoorbeeld acties of promoties. De backoffice is dus uniform, de differentiatie zit dan in de frontoffice. ‘Dat kunnen we pas goed doen als we aan de achterkant alles voor elkaar hebben’, aldus Van der Velden.

 

Winst voor de klant

Laurus kiest na uitgebreide marktanalyse voor bepaalde formuleuitgangspunten. Het datawarehouse is vervolgens een middel om te komen tot een optimale prestatie op de winkelvloer;  een instrument waarmee je de ontwikkeling kunt volgen en op grond waarvan je kunt finetunen. De assortimentsdynamiek in versproducten is bijvoorbeeld, gezien de korte houdbaarheid en hoge frequentie, erg belangrijk. ‘Je moet je eigen koers varen’, zo laat Van Elzakker duidelijk merken dat Laurus zich in de huidige woelige marktomstandigheden niet van de wijs laat brengen. Laurus-CEO Bruijninks verwoordde het tijdens een presentatie als het dak moeten repareren terwijl het regent. ‘Als de zon schijnt is dat makkelijk, maar het zijn nu moeilijke tijden waarbij je de consument tevreden moet houden over het aanbod en de prijs/waarde-verhouding’, aldus Van Elzakker. Waar zit nu de winst voor de klant in het met een nieuwe datawarehouse uitgeruste Laurus? ‘Een verser en beter houdbaar product doordat we leveranciers beter aansturen, betere beschikbaarheid van artikelen op het schap, en een actueler aanbod omdat een niet-lopend product sneller uit de schappen verdwijnt’, zo somt Van Elzakker vlot op. ‘De formule wordt dus interessanter.’ Voor Laurus zelf betekent dat een hogere omzet, een betere marge en lagere derving. Binnen de divisies wordt nu ook opgemerkt dat als je de omgebouwde en niet omgebouwde winkels vergelijkt, de eerste beter scoren.

 

Update

Vlak na uitgave van dit artikel komt supermarktconcern Laurus met het nieuws dat het voornemens is de formules Edah en Konmar te gaan verkopen. Onder druk van banken, die in 2002 samen met het Franse Casino veel geld investeerden in het redden van het concern na de desastreus verlopen ‘Konmar-operatie’, moet Laurus afzien van verdere investeringen in de vernieuwing van de winkelformules. Om de omzet per vierkante meter op de winkelvloer te verhogen werden tot op heden al 77 Edah-winkels omgebouwd tot Edah Lekker & Laag, en werd voor de Konmar-Superstores getest met een nieuw concept Lekker & Laag Superstores. Met de Raad van Commissarissen zijn de resultaten hiervan geëvalueerd, met als conclusie dat ‘in beide gevallen moet worden vastgesteld dat de vernieuwde winkels een forse stijging van de omzet laten zien’, aldus het persbericht dat 31 januari werd uitgestuurd. ‘Toch zijn deze positieve resultaten niet voldoende om de onverminderde margedruk als gevolg van de economische omstandigheden en de prijzenoorlog te compenseren.’

Laurus gaat het komende jaar voor € 36 miljoen investeren bij Super de Boer, die ze als de meest kansrijke formule zien.

Bron: Customer Talk
0

Reacties

Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie