Effectievere buitendienst voor Heineken-dochter Vrumona

Het in Bunnik gevestigde Vrumona is een werkmaatschappij van drankenconcern Heineken. Vrumona verzorgt in Nederland de marketing en distributie van een groot aantal merken frisdranken en bronwaters, zoals Pepsi Cola, Royal Club, Sisi en Sourcy. Daarbij gaat het zowel om producten van Vrumona zelf als dranken waarvoor het bedrijf een licentie in Nederland heeft. Een essentieel onderdeel van de marketing bestaat uit het onderhouden van contacten met de leiding van supermarktfilialen van bijvoorbeeld Albert Heijn, Plus en C1000, waaronder ook zelfstandige franchisenemers van deze formules. De contacten worden onderhouden door een team van 21 vertegenwoordigers die door het retailmanagement van Vrumona worden aangestuurd.

‘Ongeveer twee jaar geleden waren we tot de conclusie gekomen dat het mogelijk moest zijn om onze buitendienst beter aan te sturen’, vertelt retailmanager Jeanet Castel. ‘Het is hun taak de producten die Vrumona op de markt brengt in de supermarkten zo goed mogelijk in het voetlicht te zetten. Daartoe bekijken ze per filiaal hoe de frisdranken en bronwaters in de vestigingen het best kunnen worden verkocht. Ze adviseren de filiaalhouders of franchisenemers over zaken als het optimale aantal eenheden per artikel en de plek die het product in de winkel krijgt. Ook benaderen ze hen in verband met acties en promoties rond de producten.’

Zinloze bezoeken

Het retailmanagement van Vrumona wist uit ervaring dat het de vertegenwoordigers beter zou kunnen aansturen als het over betere informatie zou beschikken over de meer dan zevenhonderd supermarktfilialen. ‘Bij elke actie waren onze vertegenwoordigers min of meer gedwongen om alle vestigingen te bezoeken, terwijl we wisten dat dat niet altijd zinvol was’, vertelt Castel over de oude manier van werken. ‘Elke supermarktvestiging heeft unieke eigenschappen, waardoor de winkel wel of niet geschikt is om aan een bepaalde actie mee te doen. Als je bijvoorbeeld bioscoopkaartjes aanbiedt bij een krat Pepsi slaat het idee alleen aan bij filialen die in een studentenwijk gevestigd zijn. In het noorden van het land zijn alleen kortingsacties zinvol, omdat daar de koopkracht relatief laag is. Soms heb je voor een bepaalde actie een zekere hoeveelheid vloeroppervlak nodig om de benodigde displays te kunnen opstellen. Dan vallen de kleine winkels af. Bij andere acties kunnen de meeste filialen meedoen zonder dat er een bezoek nodig is, maar moeten onze vertegenwoordigers toch langs bij een aantal vestigingen, omdat we uit ervaring weten dat die filialen begeleiding nodig hebben.’

Een doelstelling van de implementatie van een nieuw informatiesysteem was dus om op basis van de unieke kenmerken van de winkel alleen die filialen te selecteren waar de vertegenwoordigers toegevoegde waarde kunnen leveren. Tot voor kort kon Vrumona die eigenschappen van de supermarktvestigingen niet uit het informatiesysteem halen. De benodigde gegevens hadden de vertegenwoordigers wel in de eigen computers opgeslagen, maar met het pakket Market Maker van softwareleverancier Dexton dat zij gebruikten konden zij die informatie niet op de gewenste manier inzien of bewerken. Het gevolg was dat de vertegenwoordigers inefficiënt werden aangestuurd.

Castel wijst er op dat de verbeterde informatie over de supermarktvestigingen niet alleen in directe zin bijdraagt aan de verkoop van de Vrumona-dranken. De informatie heeft ook strategische waarde. ‘Het versterkt onze positie als category leader. Een neventaak van onze vertegenwoordigers is het adviseren over de manier waarop de productcategorie van de frisdranken het beste in een supermarktfiliaal kan worden verkocht. Hoe meer kennis wij hebben over de volumestromen rond de frisdranken, hoe beter wij in staat zijn filiaalhouders te adviseren. Dat draagt indirect bij aan de omzet van de merken die wij in Nederland verkopen.’

Extra omzet voorspellen

Het tweede doel dat Vrumona met de invoering van een nieuw informatiesysteem wilde bereiken was het kunnen evalueren van de acties. Door het ontbreken van geaggregeerde informatie was het vrijwel onmogelijk om leerervaringen bij nieuwe acties te kunnen meenemen. ‘Stel dat je een landelijke actie opzet rond de frisdrank Pepsi Blue’, licht Castel toe. ‘Dan wil je achteraf weten wat het resultaat is geweest: hoeveel extra flessen zijn er per filiaal neergezet, hoeveel zijn daarvan verkocht en om welk percentage gaat het? Kun je verschillen zien per postcodegebied en eventueel per regio? Zijn er verschillen tussen de supermarktketens?’

Het uiteindelijke doel is volgens Castel het krijgen van een beter inzicht in de volumestromen. ‘We willen vrij precies het verschil in kaart kunnen brengen tussen de normale omzet van een product en de extra omzet die het gevolg is van een actie. Als we een helder beeld hebben van de toegevoegde waarde van de acties, dan kunnen we ook met enige waarschijnlijkheid voorspellen hoeveel extra omzet een campagne oplevert. Ook kunnen we zo nauwkeuriger vaststellen wat het werk van de buitendienst eigenlijk oplevert.’

Bij het retailmanagement van Vrumona leefden al lange tijd ideeën over de eisen en wensen waaraan een nieuw systeem moest voldoen. Toch besloot de afdeling zich eerst gedegen te oriënteren voordat tot invulling van de applicatie zou worden overgegaan. Het retailteam van Vrumona bezocht daartoe enkele vergelijkbare bedrijven om van hun ervaringen te leren. ‘We hebben gesproken met marketeers van ondernemingen als Douwe Egberts, Unilever en van ons moederbedrijf Heineken’, vertelt Castel hierover. ‘Het bleek dat niemand echt tevreden was over de kwaliteit van de informatie waarmee de buitendienst werd aangestuurd. Uiteindelijk vonden we een Belgisch bedrijf dat een prima toepassing gebruikte. Toen wisten we precies wat we wilden.’

Voorkeursleverancier

Kern van de applicatie zou een toepassing worden waarmee supermarktvestigingen in twintig categorieën konden worden ingedeeld, zoals omzet, assortiment, kwaliteit, postcodegebied, regio, doelgroep, winkeloppervlak, naam van de keten. De gegevens zouden worden aangeleverd door de vertegenwoordigers. Aan de hand van de categorieën zouden vervolgens selecties kunnen worden gemaakt voor het uitvoeren van acties en per categorie konden de resultaten worden geëvalueerd.

De volgende vraag was: welk softwarepakket komt voor het bouwen van de applicatie in aanmerking? Wat de producent van de software betreft ging de eerste voorkeur uit naar SAP. ‘Die voorkeur vloeit voort uit het feit dat Heineken al op grote schaal gebruik maakte van SAP R/3’, legt Robert Vuijk, informatiemananager bij Vrumona, uit. Daarop is de organisatie in verband met onderhoud min of meer op gestandaardiseerd.’

Na overleg met SAP trok Vuijk de conclusie dat een combinatie van twee pakketten van SAP aan de eisen kon voldoen: SAP Business Information Warehouse (BW) en SAP Customer Relationship Management (CRM). Met BW zou de maandelijkse planning kunnen plaatsvinden van de bezoeken die vertegenwoordigers aan de filialen afleggen. Verder zouden met dit pakket de resultaten van de acties kunnen worden geëvalueerd. SAP CRM zou het pakket zijn waarmee de vertegenwoordigers werden uitgerust en waarin zij hun informatie over de supermarktvestigingen zouden opslaan.

Zinvolle informatie

De implementatie en het zoeken van een partner voor de bouw van de applicatie werden eind 2001, begin 2002 enigszins vertraagd omdat zich problemen rond de euroconversie voordeden. Maar in februari werd gekozen voor ICT-bedrijf Inter Access als implementatiepartner. Na de specificaties te hebben uitgeschreven begon een team specialisten van Inter Access en Vrumona met de bouw van de applicatie. Vanaf het begin werd ook een klein aantal vertegenwoordigers bij dat proces betrokken, zodat ook hun wensen in de uiteindelijke toepassing konden worden meegenomen; bovendien zou dit de acceptatie vergemakkelijken. Toen enkele vertegenwoordigers de toepassing met succes hadden uitgeprobeerd, volgde het definitieve groene licht voor de bouw van de applicatie.

‘In de periode daarna werden enkele onderdelen gedetailleerder ingevuld, zoals het inboeken van vakanties en het bestellen van merchandise voor het inrichten van displays in de filialen,’ legt Vuijk uit. ‘Gedurende de zomer vond de conversie plaats van de gegevens van Market Maker naar SAP CRM en werden de gebruikersinterfaces gebouwd. In de periode augustus/september werd het systeem getest en werden nog wat onderdelen afgebouwd. Daarna werden de vertegenwoordigers opgeleid om met het systeem te kunnen werken en werden hun laptops ingericht.’ Op 4 november 2002 stapte de buitendienst van Vrumona officieel over op SAP CRM. Het was wereldwijd pas de tweede keer dat een applicatie bestaande uit SAP BW en SAP CRM live ging.

Met de nieuwe werkwijze is het volgens Jeanet Castel veel gemakkelijker om de 21 vertegenwoordigers efficiënt aan te sturen. ‘De indeling in categorieën stelt ons in staat veel gerichter te werk te gaan. De mogelijkheden om te zien wat er met de producten van Vrumona gebeurt zijn enorm gegroeid. Eigenlijk krijgen we nu pas zinvolle informatie over het effect van onze acties en hebben we een beter idee van de potentie. We leren bovendien elke dag.’

Volgens Castel reageerden de vertegenwoordigers aanvankelijk zeer positief op hun nieuwe gereedschap. ‘Ze waren blij met de verbeterde planning, omdat die hun veel tijd bespaarde en teleurstellingen voorkwam. De tijd dat ze bijvoorbeeld voor een actie een filiaal voor niets bezochten was voorbij.’ Toch deed zich na enige tijd een terugslag voor waarbij de vertegenwoordigers kritischer werden over het systeem. Zo bleken zij onderweg geen toegang te hebben tot de actuele klantengegevens, een probleem dat later werd verholpen. Castel: ‘SAP CRM is gebruikersvriendelijker en krachtiger dan het oude systeem Market Maker, maar het kost toch wat tijd om er aan te wennen. Het is een proces van vallen en opstaan.’

Hardnekkige bug

Vijf maanden na invoering van de applicatie is het nog te vroeg om een inschatting te geven hoe lang de terugverdientijd van de toepassing zal zijn, meent Castel. ‘Ik heb duidelijk het idee dat onze vertegenwoordigers nu meer succesvolle bezoeken afleggen. Ook kan ik zeggen dat we inmiddels waardevolle lessen hebben geleerd van de informatie die we uit SAP BW hebben gehaald. Aan de andere kant, we zijn eigenlijk nog maar net begonnen. We hebben onszelf een half jaar gegeven, vanaf 4 november 2002, om het pakket te optimaliseren.’ Een ernstige bug in de (gecombineerde) software - moeilijk traceerbaar omdat niet zozeer één functie niet goed werkte, maar omdat een aantal functies na elkaar uit bleven vallen - gooide nog wat roet in het eten. ‘Ik ben er wel van overtuigd dat de investering uiteindelijk zichzelf zal terugverdienen.’

Castel denkt dat de toegevoegde waarde van de combinatie van SAP CRM en SAP BW in de toekomst verder kan groeien. ‘We kunnen eventueel meer criteria invoeren om de vestigingen van supermarkten in te delen. Daarmee kunnen we de aansturing van vertegenwoordigers verder verbeteren. Op lange termijn denk ik dat het pakket ook waardevol kan zijn bij het space management in de supermarktvestigingen.’ Daarmee overstijgt de nieuwe oplossing zelfs het originele doel om de vertegenwoordigers beter aan te sturen, maar levert het nieuwe mogelijkheden op om de frisdranken en bronwaters nog beter via de schappen in de winkelwagen te krijgen.