Naar inhoud

Groeiende kooplust door Virtual Airport City

Luchthaven Schiphol onderscheidt zich internationaal door het belang dat het hecht aan de non-aviation inkomsten. Naast het concept van een Airport City werkt Schiphol nu een consumentenstrategie uit, waarbij internet wordt ingezet om direct met de eindconsument te communiceren en zo extra omzet te genereren.
Schiphol.nl verkoopt meer door direct contact met de consument 

Jaarlijks veertig miljoen passagiers en zestigduizend mensen die er dagelijks hun brood verdienen. Dat Schiphol zich een Airport City noemt is niet zomaar een marketingkreet. Internationaal verstevigt de nationale luchthaven haar concurrentiepositie doordat het steeds meer inkomsten weet te genereren die niet alleen met het landen en opstijgen van vliegtuigen te maken heeft. ‘Tel bij de passagiers en werknemers nog eens de grote groep halers, brengers en dagjestouristen en je hebt een consumentenvolume waar je u tegen zegt', vertelt manager e-business Ivo Brautigam van Schiphol Group over het commerciële potentieel van de luchthaven.

 

Toch liet Schiphol de bezoekers tot eind vorige eeuw anoniem en ongemoeid door de luchthavenstad zwerven, de focus en expertise ligt vooral in de business-to-business-activiteiten. De inkomsten komen voor het grootste deel uit het innen van start- en landingsgelden en de overeenkomsten met partners die zich met hun dienstverlening richten op de bezoekers en gebruikers van de luchthaven. ‘Met name in business-to-consumer lieten wij flink wat kansen liggen', aldus Brautigam. Met de komst van de in 1998 aangetreden president-directeur Gerlach Cerfontaine zou dit sterk gaan veranderen. In maart 2000 begon Schiphol met het invullen van de door Cerfontaine verordende consumentenstrategie met de digitale variant van de luchthavenstad: het Virtual Airport City.

 

Partners passeren

‘Toen we ons businessmodel omgooiden ontdekten we dat we niet wisten wat de individuele consument van ons wilde', vertelt Brautigam over de directe consequenties van het uitwerken van de consumentenstrategie. In de oude situatie ging alles via onze partners, die de eindconsument vervolgens bedienden. Nu gaan we ook tussen die partner en de consument in zitten, waarbij wij de directe relatie met de consument aangaan.

 

Brautigam was al bezig met het bouwen van een nieuwe website voor Schiphol met in het achterhoofd plannen voor het opzetten van een commerciële site. Door de strategische keuze van zijn nieuwe baas Cerfontaine, waarin Schiphol moet uitgroeien naar een brede commerciële dienstverlener met een sterk groeiende rol voor de non-aviation inkomsten, raakte alles in een stroomversnelling. Met een interne groep en consultants van Accenture ging Brautigam op zoek naar de voordelen die e-business konden betekenen voor Schiphol.

 

‘Internet stelt ons in staat om gemakkelijker directe contacten met de klanten te onderhouden, want zaken als tijd en plaats tellen niet meer', gaat Brautigam in op de voordelen van moderne technologie. Hij haast zich daarbij te vertellen dat het duidelijk om een multichannel-verhaal gaat, met internet als eerste kanaal om het concept te ondersteunen de klant van door-to-door van diensten te voorzien. Na het opstellen van een elftal business cases, waarin het team de investeringen en opbrengsten in kaart probeerde te brengen, werden deze in een aantal workshops samen met de directie doorgenomen. Eind mei 2000 kreeg Brautigam groen licht voor het business plan en kon hij zijn hoofd gaan breken hoe dit verhaal nu in de bestaande organisatie in te passen.

 

Gezonde strijd

De beslissing om een interne, maar toch aparte afdeling voor e-business op te zetten pakte volgens Brautigam goed uit. ‘Doordat we fysiek ook wat afzijdig van de andere Schiphol Group-locaties zitten is het ten eerste rustig, maar laten we ook zien: hier gebeurt iets nieuws. Daarnaast werkten wij in die tijd nadrukkelijk met mensen van Accenture, het is belangrijk om daar één team van te smeden. Dat is goed gelukt, je proeft hier echt dat jonge honden-gevoel.'

 

Vervolgens werd gekozen om geen traditionele lijnorganisatie, maar een zogenaamde netwerkorganisatie op te zetten met clusters die de verantwoordelijkheid delen. ‘De e-commercemanager moet gezonde strijd leveren met de marketingmanager, en de contentmanagers verantwoorde strijd met de productmanagers', zo geeft Brautigam als voorbeeld van de gezonde spanningsvelden die hij zo bewust opzoekt. ‘Doordat er weinig lagen zijn is de organisatie flexibel en het werkt redelijk goed', voegt hij er met gevoel voor realiteitszin aan toe.

 

De hoofden van alle clusters komen elke week bij elkaar om onder meer nieuwe businesscases te bespreken. Gestart werd met een viertal businesscases en een loyaliteitsprogramma, waarbij het niet zozeer gaat om de individuele cases maar de optelsom daarvan. Het idee van een one-stop-shop - alle informatie en diensten aanbieden die betrekking hebben tot de reis - werd vertaald naar het web. De nieuwe website waarop deze diensten moesten komen ging in december 2000 al live en werd ontworpen door Qi.

 

CRM-webwinkel

Het realiseren van online diensten, in navolging van de fysieke luchthaven, is nog maar een deel van het verhaal. Brautigam moet ondertussen namelijk ook in kaart gaan brengen wat de individuele consument nu eigenlijk van Schiphol en het Virtual Airport City verlangt, om daar vervolgens commercieel weer op in te kunnen spelen. De software achter de webwinkel moest dus bij voorkeur ook functionaliteit voor Customer Relationship Management (CRM) bezitten.

 

Een brede selectie aan softwareoplossingen passeerde de revue, maar op de uiteindelijke shortlist bleven alleen de leveranciers van totaalpakketten over. ‘Die hebben het voordeel dat ze zo veel mogelijk vanuit standaards werken', legt Brautigam de keuze uit. ‘Daarnaast wilden we voor zowel de webshop, als ook customer insight marketing, analysemogelijkheden en customer insight tools liever één partij.'

 

Uiteindelijk moest de oplossing van leverancier Broadvision het afleggen tegen de software van Blue Martini. ‘Die laatste heeft een integraal pakket, alles wat wij wilden zat erin', aldus Brautigam. ‘Naast een retailmodule biedt Blue Martini klantanalyse en datamining, mogelijkheden voor marketing, cross- en upselling en financials waarmee klanten alles makkelijker kunnen betalen. Daarnaast was er de minste configuratie nodig, had de oplossing de meeste potentie tot uitbouw en was hun businessmodel interessanter.'

 

De mogelijkheid tot één-op-één-communicatie die de software van Blue Martini biedt sprak Brautigam ook aan. ‘Hoewel het in de praktijk wel veel lastiger is dan ze roepen', zo ervaart hij. ‘Zeker als je het hebt over veertig miljoen passagiers.' De eerste stap is om het klantenbestand in twee globale groepen te verdelen; de zakelijke en leisure doelgroepen die elk weer verder zijn onderverdeeld. De volgende stap is om een intentioneel profiel op te stellen, om echt in te spelen op de wensen van de klanten. ‘Één-op-één-marketing is nu nog een stap te ver', aldus Brautigam, die inmiddels al wel een data-analist heeft aangenomen om een stap verder die richting op te gaan.

 

Koffer bij aankoop

Gerichte communicatie met de doelgroep maakt Schiphol onder meer mogelijk doordat bezoekers op de site http://www.schiphol.nl/ onder het kopje ‘mijn Schiphol' een passend genaamde ‘koffer' aan kunnen maken, waar relevante informatie en een overzicht van alle aankopen zijn op te slaan. Die mensen - enkele tienduizenden zijn al geregistreerd en bij iedere aankoop wordt automatisch een koffer aangemaakt - krijgen wekelijks een mailing met de laatste aanbiedingen. Dit naast de algemene nieuwsbrief met informatie over veiligheid, milieu en de drukste dagen op Schiphol. Inmiddels is ook het Customer Contact Center van Schiphol geïntegreerd met de webomgeving.

 

Het Virtual Airport City betekent voor de Schiphol Group vooral additionele omzet, een reisbureau was er bijvoorbeeld nog niet. Maar Brautigam merkt meer voordelen, zoals door cross-selling. ‘We kunnen nu klanten die een reis hebben geboekt bijvoorbeeld een bedankmailtje sturen, met daarin de suggestie om alvast een traveltaxi te boeken zodat ze veilig en snel van of naar huis kunnen. We hadden bij de start berekend dat klanten gemiddeld 1,3 producten zouden afnemen, dat zijn er nu 2,1.' Doordat het Virtual Airport City de klanten online kan volgen zijn verder de juiste rapportages en goede segmentaties te maken. De bezoekers van de digitale luchthaven zijn daarmee niet langer anoniem, maar herkenbare klanten die op hun wenken worden bediend.

Bron: Customer Talk
0

Reacties

Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie