Naar inhoud

Hoe krijg ik informatie uit de verkoper en in het CRM-systeem?

Daar heb ik geen tijd voor’ of ‘ik haal toch mijn targets’; typische voorbeelden van klaaggeluiden vanuit de verkoopafdeling als die met een nieuw CRM-systeem aan de slag moet. Praktijkexperts geven tips hoe je als salesmanager voorkomt dat kostbare klantinformatie verloren gaat of onvoldoende wordt benut.

Heb je na alle investeringen in tijd, consultants en trainingen eindelijk het nieuwe CRM-systeem operationeel, blijken die eigenwijze verkopers hun informatie toch voor zichzelf te houden. ‘De juiste informatie in het systeem krijgen is de kern van het proces', zegt Herman Heller, oprichter van Helder Inzicht, over de stap die het slagen of falen van een CRM-initiatief kan betekenen. ‘Doe je dit niet, dan mislukt het project gegarandeerd.'

 

Volgens Heller is het tegenwoordig een enorm bedrijfsrisico als de informatie niet wordt gedeeld. ‘Toch zie ik nog te vaak dat bedrijven misgrijpen naar de kansen die een nieuw proces, ondersteund door een systeem, voor ze kan bieden.' Maar dat is niet zomaar af te schuiven op onwelwillendheid van de accountmanagers, weet Heller, want dat komt hij niet vaak tegen.

 

Dwang voorkomen

‘Op zich speelt het gedrag van de accountmanager ook geen rol', aldus Heller. ‘Het gaat om het gedrag van de organisatie, als accountmanagers lopen te mopperen weerspiegelt dat het gedrag van de organisatie. Vaak ontbreekt de focus of een duidelijke doelstelling en leidt het invoeren van irrelevante gegevens of het ontbreken van kerninformatie tot ergernis. Ik adviseer dan ook altijd om eerst de processen en het gedrag aan te pakken, en pas later een systeem te selecteren.'

 

Volgens Heller moet je als projectleider ook begrijpen dat een verkoper geen administratieman is. ‘Je moet ze helpen. Betrek een goede verkoper zónder affiniteit met nieuwe technologie bij het proces, maar dwing die niet te werken met een ‒ voor hem of haar ‒ moeilijk systeem. Laat het invoeren dan over aan een ander, het gaat tenslotte om het doel.'

 

Probeer dwang te voorkomen, zegt ook Paul van Montfoort, salesmanager van het jaar 2005, die inmiddels zijn eigen adviesbureau Op Avontuur is gestart. ‘Echter, als er vanuit het management is besloten om met een CRM-systeem te gaan werken dan moet iedereen meedoen, anders heeft het geen zin. Je mening is leuk en alle input nemen we mee, maar je moet er wel mee werken.'

 

Uit praktijkervaring weet Van Montfoort hoe belangrijk het is om draagvlak te creëren. ‘Vandaag de dag gaat het steeds vaker om team selling (verkoopprocessen, -doelen en beloningen zijn ingericht op werken in teamverband voor het bedienen van bepaalde klanten of marktsegmenten, red.), en niet meer om individuele verkoop. Formuleer heldere doelstellingen en laat dus vooral het nut zien van bijvoorbeeld het delen van informatie. Wat nou, als jij als topverkoper tegen een boom aanrijdt? Laat ook zien dat een wat moeilijker weg succesvol kan zijn.'

Van Montfoort geeft aan dat de teamleden elkaar vooral feedback moeten geven. ‘Als een productmanager naar aanleiding van ingevoerde informatie van de accountmanager belt en zegt: ‘Bedankt, nu kan ik een productaanpassing op maat gaan bedenken', dan helpt dat enorm voor het gevoel van de verkoper. Nog beter is als je de klant kunt laten voelen wat de voordelen zijn, want dat helpt een accountmanager ook. Helaas wordt er in de praktijk nog te weinig met de ingevoerde informatie gedaan.'

 

‘Verkopers zijn lui'

‘Het is wel zaak om salesmensen niet te technisch te benaderen', zegt André Poppelier, marketing- & salesmanager van Zest Marketing Consultancy. ‘Vraag alleen om het invullen van relevante informatie, en leg uit waarom het relevant is. Salesmensen zijn ‘lui' in de zin dat ze elke minuut willen besteden aan verkoop. Bij CRM-projecten komt het nogal eens voor dat de jonge verkopers of die met technische affiniteit worden ingezet. Doe dat juist niet, neem een voorbeeldverkoper of topverkoper en betrek die nu bij het traject, dan creëer je een beter draagvlak.'

Verkopers zijn bonusgedreven, verandering kun je dus ook stimuleren met bonussen. ‘Maar maak dit niet structureel', waarschuwt Poppelier. ‘Meet wel of ze meewerken. Doen ze dat niet, neem die verkoper dan direct apart, spreek ze erop aan en geef ze vertrouwen door het uit te leggen. In het ergste geval geef je ze een gele kaart, dan snappen ze het vaak wel.'

 

Veel ergernis ontstaat vaak ook doordat systemen te traag of te moeilijk zijn. ‘Vaak mogen buitendienstmedewerkers hun eigen PDA niet gebruiken, zelfs niet als de CRM-software dit ondersteunt', merkt Poppelier. ‘IT heeft vaak geen tijd om dit te realiseren, of weigert vanwege het beveiligingsbeleid. Neem in je projectvoorbereiding deze issues mee. Over de angst voor verandering en het gevoel van controle zegt Poppelier: ‘Dat heeft gewoon wat tijd nodig. Bij de introductie van de mobiele telefoon waren ze ook bang dat de baas elk moment van de dag ging bellen voor controle. Nu loopt iedereen met zo'n ding.'

 

 

Het probleem wordt kleiner

De weerstand bij verkopers is ook herkenbaar voor Martin Hermsen, CRM Service Line leader bij Accenture. Hoewel hij het - vooral bij grotere organisaties - een kleiner wordend probleem ziet worden. ‘Data ontstaat nu eenmaal vaak op een andere plek dan waar het gebruikt wordt, en het gaat, zoals al eerder gezegd, vandaag de dag veel vaker om team selling.'

 

Hermsen geeft als tip om, als je als salesmanager de opdracht krijgt een CRM-implementatie te doen, de doelstellingen direct te vertalen naar doelstellingen voor de eigen salesmedewerkers. En vaak gaat dat gepaard met redelijk harde maatregelen. ‘Geen bonus als je niet meewerkt', aldus Hermsen. ‘Doe dat wel in combinatie met de uitleg van het nut,

bewerk ze dus van twee kanten. Laat bijvoorbeeld zien dat de verkoper tips vanuit de serviceorganisatie kan krijgen wanneer die bijvoorbeeld het merk van een andere leverancier op locatie tegenkomen.'

Op de vraag of je topverkopers kunt aanspreken op hun gedrag zegt Hermsen: ‘Moderne salesorganisaties accepteren geen primadonna's meer. En zijn die er toch, dan is het vaak beter om daar afscheid van te nemen. Maak er maar een business case van. Zet zijn omzet tegenover de omzet die hij tegenhoudt.'

 

 

Praktijkexpert over salesmensen en -systemen

Jan Doeksen is projectleider CRM bij Agrifirm. Bij deze Meppelse coöperatie voor land- en tuinbouw is onlangs een CRM-project van 2,5 jaar afgerond, waarmee het bedrijf vorig jaar de CRM Award won. ‘Tegen je salesmensen zeggen bekijk het maar, dat werkt niet', heeft hij gemerkt. ‘Enige dwang is wel noodzakelijk. Als je een CRM-systeem implementeert, dan moet iedereen eraan meedoen, binnen- en buitendienst. Maar je moet ook zorgen dat vooral de buitendienst er zinvolle informatie voor terugkrijgt.'

 

‘De medewerking van sales binnen een CRM-project is cruciaal. Als zij niet meedoen heeft het weinig zin.' Zo begint Doeksen over zijn ervaringen met verkopers die hun werk anders moeten gaan doen. ‘Voordat we met dit project begonnen hadden we geen goed systeem. Informatie werd niet centraal vastgelegd, de verkopers van onze buitendienst hielden hun eigen administratie bij. Nu, twee en een half jaar later, zit alles in ons CRM-systeem.'

Zonder slag of stoot ging dat niet. Doeksen: ‘De ene helft van je team pakt zo'n verandering snel en probleemloos op en is met een maand aan de slag. De andere helft moppert wat meer en heeft tot wel een jaar nodig om tot deze cultuurverandering te komen. Bezwaren die vooraf naar voren kwamen waren het gevoel van controle, dat ze het 's avonds moesten gaan bijwerken, dat het meer tijd zou gaan kosten, en waarom is het noodzakelijk? Het gaat toch goed met de omzet?

 

Vooraf moet je dus duidelijk zijn in wat je als bedrijf gaat doen en op welke termijn, en ook wat de consequenties zijn van een CRM-systeem. De boodschap moet consistent zijn, de gelederen hierover moeten gesloten zijn, en met een gedegen projectplan moet het geheel vanuit de directie in de organisatie worden verankerd.'

 

Harde maatregelen

‘We begonnen met het vullen en actualiseren van de klantkenmerken in het systeem', vertelt Doeksen. ‘Dat is essentieel in de klantbenadering en dat hebben we niet vrijblijvend gehouden. Gewoon een harde datum neergezet. Degene die het niet op tijd klaar hadden kregen nog een extra maand de tijd. Als het dan nog niet voor elkaar was mochten ze bij de directeur komen uitleggen waarom dat niet was gebeurd, en die aanpak heeft gewerkt. Een andere ‘harde' maatregel was dat vanaf een bepaalde datum alle bezoeken gerapporteerd moesten worden. Voor sommigen niet leuk, maar wel noodzakelijk voor het op correcte wijze aansturen van een buitendienst.'

Met bonussen is gewerkt, vertelt Doeksen. ‘Zo'n administratief traject hoort gewoon tot de basistaken van een salesmedewerker. Tijdens het hele project hebben we iedereen de ruimte gegeven voor training. Kwam iemand er niet uit, of in tijdsproblemen met zijn normale werkzaamheden, dan losten we dat voor hem op maat op. Dit heeft mede bijgedragen aan de acceptatie.'

 

Doeksen had alles in een strakke planning staan en het hele project is ook volgens die planning verlopen. ‘CRM is nu binnen onze organisatie niet meer weg te denken. Onze salesmensen beschikken nu over alle relevante informatie van hun klanten. Dat helpt en motiveert hen in hun werk en heeft intussen ook het gevoel van controle weggenomen. Ze komen zelfs nu met nieuwe ideeën. Zo hebben we nu een dashboard ontwikkeld om snel de status van bijvoorbeeld doorlooptijden te bekijken.'

 

Af en toe gaat het nog mis. Doeksen: ‘Laatst ging een salesmedewerker op pad om (naar wat hij dacht) een nieuwe klant binnen te halen. Achteraf bleek dat de klant enkele weken daarvoor al een eerste bestelling had geplaatst. De salesman had niet in het CRM-systeem gekeken. Hij is door dit voorval inmiddels genezen en gelukkig konden we de klant behouden.'

 

Tips om informatie van salesmedewerkers in je systeem te krijgen

- Wees consistent in je boodschap richting je medewerkers.

- Maak een strakke planning en een projectplan.

- Voorkom vrijblijvendheid door harde deadlines.

- Definieer niet alleen voordelen voor sales, maar ook voor de hele organisatie.

- Kwantificeer de voor- en nadelen in een business case.

- Kies liever twee doelstellingen die je heel goed bereikt, dan tien die allemaal net iets minder goed scoren.

- Geef vaak en gerichte feedback aan je salesmedewerkers.

- Om verandering te stimuleren kun je bonussen inzetten, maar ga hier voorzichtig mee om.

- IT is een ondersteunende dienst; als het salesproces beter loopt door PDA's te ontsluiten, dwing dan een oplossing af in plaats van een afwijzing te accepteren.

- Maak het voor salesmedewerkers niet te technisch.

- Selecteer een voorbeeldverkoper als projectmedewerker voor draagvlak in het team, niet de jonge sales met IT-affiniteit.

- Een binnendienst of secretariaat kan goede verkopers met weinig affiniteit voor IT ondersteunen door de informatie voor ze in te voeren.

- Accepteer negatieve invloed van individuen niet, maar spreek die afzonderlijk aan, wees bereid er desnoods consequenties aan te hangen.

 

Hulpmiddelen

- ‘In 10 stappen naar betere verkoopautomatisering' van Peter Gloudemans.

Stap voor stap-beschrijving van hoe u uw verkoopautomatisering kunt verbeteren.

Uitgeverij Media Business Press. (€ 18,00)

- ‘CRM in de praktijk' van Sjors van Leeuwen.

Gids voor het implementeren van een CRM-strategie.

Uitgeverij Academic Service. (€ 32,95)

- Boek ‘Effectief CRM implementeren' van Jan Willem Rietdijk.

De ervaringen uit de praktijk, de valkuilen en de successen van een CRM-project.

Uitgeverij Ten Hagen Stam Uitgevers. (€ 39,10)

- ‘Van CRM-ambitie naar CRM-praktijk' van Christiaan Koenders en Robert-Jan van der Berg.

Verwachtingen en ervaringen van organisaties in Nederland.

Uitgeverij Kluwer. (€ 24,95)

 

Bron: Customer Talk
0

Reacties

Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie