In tien stappen naar een gedegen CRM-verantwoording

De tijd dat bedrijven over elkaar heen buitelden om grootschalige projecten rond Customer Relationship Management (CRM) te starten zonder eigenlijk te weten hoe ze de vaak zeer aanzienlijke investeringen gingen terugverdienen is over. Velen zijn huiverig geworden om (opnieuw) te beginnen vanwege de vele verhalen over mislukte projecten en het niet halen van een positieve Return On Investment (ROI). Toch is CRM - het inrichten van de organisatie om door het aangaan en managen van klantrelaties meer geld te verdienen - nog steeds voor de meeste organisaties een top-prioriteit. Al was het maar omdat juist in een minder gunstig economisch klimaat voor elke klant moet worden gevochten.

Natuurlijk moet het geld niet over de balk worden gegooid. Maar is het dan mogelijk om vóóraf de investeringen beter in de greep te krijgen? Ja, dat kan. ITcommercie geeft handvatten om een gedegen business case op te stellen ter onderbouwing van CRM-plannen.

Wat mag het kosten?

Het maken van een business case is eigenlijk een verzekering tegen de consequenties van een onvoldoende doordachte beslissing. De diepgang van de business case zal gerelateerd zijn aan de hoogte van de investeringsbeslissing en het risico dat het misgaat. Wat verder een rol speelt is of de beslissing al dan niet routinematig is. Als vuistregel geldt dat het maken van de business case vijf procent mag kosten van het investeringsbedrag dat ermee gemoeid is.

Om de theorie te illustreren volgen twee praktijkcases met een verschillende focus en diepgang. De business-to-consumer-case gaat over uitgever Programmabladen AKN, waar de uitgeefactiviteiten van de publieke omroepen Avro, KRO en Ncrv zijn ondergebracht. De business-to-business-case betreft Nucletron, wereldwijd opererend producent van medische apparatuur van vaderlandse bodem.

Een business case staat altijd in het licht van een specifieke doelstelling of vraagstelling. Bijvoorbeeld het realiseren van extra omzet of het besparen van kosten. Als het over een CRM-project gaat, betreft het veelal een (combinatie) van de volgende drie doelstellingen: acquisitie van nieuwe rendabele klanten, een hogere winstbijdrage per klant of het behoud van klanten. In de business case doorlopen we drie fasen: de inventarisatie, de ROI-berekening, en afsluitend de oordeelvorming. Deze fasen zijn verder in te delen in een tienstappenplan.

Smart doelen

In de inventarisatiefase is het zaak om het vraagstuk zo scherp mogelijk af te bakenen, vast te stellen welke bijdrage het CRM-project moet hebben, en aan te geven hoe die gemeten moet worden. Daarmee zijn dan alle ingrediënten voorhanden om de volgende fase een daadwerkelijke ROI-berekening te doen. De aanleiding en doelstelling worden vastgelegd, maar ook de randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden bij het realiseren van die doelstelling. Daardoor wordt ook duidelijk wat de mogelijkheden zijn om het probleem aan te pakken, en wie tot de belanghebbenden behoren die erbij betrokken moet worden.

Stappen twee en drie betreffen het concretiseren van de doelstelling en het CRM-project. Om een te globale formulering, zoals ‘doelstelling is het verbeteren van de servicegraad’, te voorkomen is het zinnig om de doelstelling uit te werken volgens het Smart-model. Daarmee worden de doelstellingen richtinggevend, normerend en een maatstaf voor de beoogde verandering. Stap vier is vervolgens om de consequenties in kaart te brengen voor de betrokken bedrijfsprocessen, de technologie (bijvoorbeeld een nieuw CRM-systeem) en de organisatie.

Nu kleven er aan elke verandering ook risico’s, door deze in stap vijf in kaart te brengen weet je tenminste vooraf waar je aan begint. Een handige checklist om te gebruiken bij beoordeling van de haalbaarheid van diverse aspecten is Foetsje. Maar denk ook aan de verwachte tijdsduur, hoe langer het project duurt des te groter de kans op gebeurtenissen die tot bijstelling of zelfs afstel leiden. Leg in deze stap ook vast welke risicobeperkende maatregelen zijn getroffen, bijvoorbeeld het schaduwdraaien van twee systemen naast elkaar.

In stap zes wordt vastgesteld hoe de ROI-berekening plaats zal vinden. Vaak zijn er naast puur kwantitatieve aspecten zoals extra omzet en winst ook kwalitatieve criteria, zoals klanttevredenheid. Het verdient aanbeveling om ook deze zoveel mogelijk om te zetten naar kwantitatieve criteria, om de afweging zo zuiver mogelijk te maken. Dus van ‘klanttevredenheid stijgt één punt’ naar een omrekening wat de extra winstbijdrage is van een dergelijke stijging.

Vuistregel voor kosten

In deze fase wordt het hart van de business case opgesteld. Allereerst wordt in stap zeven een nulmeting gedaan om vast te stellen wat de situatie is vóór het beoogde CRM-project. Vervolgens wordt meestal een driejaars-prognose opgesteld waarbij rekening moet worden gehouden met toekomstige activiteiten van concurrenten en overige marktontwikkelingen. De prognose voor de huidige onveranderde situatie, doorgetrokken naar de toekomst, noemen we het nul-scenario. In stap acht gebeurt hetzelfde, maar dan mét de consequenties van de beoogde verandering meegecalculeerd. De kosten en baten, maar ook de voordelen voor de klant komen zo duidelijk in beeld.

Een conservatieve opstelling bij het doorrekenen van de baten valt zeer aan te raden. Aan de kostenkant geven we uiteraard ook de consequenties van de oplossing in financiële termen weer. Globaal is er een onderscheid te maken tussen eenmalige kosten van de verandering (bijvoorbeeld advieskosten, opleidingskosten) en de operationele kosten van de toekomstige situatie (bijvoorbeeld extra medewerkers of kosten van software). Hier zit vaak een stuk onzekerheid die op basis van benchmarks kan worden weggenomen. Er zijn vuistregels zoals ‘in de mid market kost de implementatie van een CRM-pakket ongeveer twee à drie keer de investering in de software’, maar het beste middel zijn referentiebezoeken. Die leveren vaak ook andere leerervaringen op voor het toekomstige CRM-project.

Moeten kosten nu eenmalig opgenomen worden, of juist afgeschreven worden in een aantal jaren? Als stelregel geldt dat je alleen afschrijft op die zaken die je ook weer kunt verkopen. De kosten van bijvoorbeeld opleidingen worden dus direct genomen.

Aantrekkelijk scenario

Meestal zijn er verschillende varianten waarin een CRM-project vorm kan worden gegeven. Bijvoorbeeld het zelf opbouwen van een customer service team, of een variant waarin dat wordt uitbesteed aan een externe partner. De verschillende varianten zijn in stap acht al  doorgerekend en nu komt het in stap negen aan op het vergelijken en beoordelen van de diverse varianten. Dit kan eenvoudig door de uitkomsten van de rekenpartijen naast elkaar te zetten, eventueel aangevuld met de waardering van de kwalitatieve criteria per variant. Vergeet zeker niet om het nul-scenario daarin mee te nemen!

Ten slotte volgen dan in stap tien de conclusies en aanbevelingen. Het kan natuurlijk zijn dat het nul-scenario aantrekkelijker is dan het beoogde CRM-project. Laat in dat geval laten alles bij het oude, om hard aan de slag te gaan om nieuwe verbeterprojecten te bedenken!

Case 1

Case 2