In tien stappen naar een gedegen CRM-verantwoording


De tijd dat bedrijven over elkaar heen buitelden om grootschalige projecten rond Customer Relationship Management (CRM) te starten zonder eigenlijk te weten hoe ze de vaak zeer aanzienlijke investeringen gingen terugverdienen is over. Velen zijn huiverig geworden om (opnieuw) te beginnen vanwege de vele verhalen over mislukte projecten en het niet halen van een positieve Return On Investment (ROI). Toch is CRM - het inrichten van de organisatie om door het aangaan en managen van klantrelaties meer geld te verdienen - nog steeds voor de meeste organisaties een top-prioriteit. Al was het maar omdat juist in een minder gunstig economisch klimaat voor elke klant moet worden gevochten.
Natuurlijk moet het geld niet over de balk worden gegooid. Maar is het dan mogelijk om vóóraf de investeringen beter in de greep te krijgen? Ja, dat kan. ITcommercie geeft handvatten om een gedegen business case op te stellen ter onderbouwing van CRM-plannen.
Wat mag het kosten?
Het maken van een business case is eigenlijk een verzekering tegen de consequenties van een onvoldoende doordachte beslissing. De diepgang van de business case zal gerelateerd zijn aan de hoogte van de investeringsbeslissing en het risico dat het misgaat. Wat verder een rol speelt is of de beslissing al dan niet routinematig is. Als vuistregel geldt dat het maken van de business case vijf procent mag kosten van het investeringsbedrag dat ermee gemoeid is.
Om de theorie te illustreren volgen twee praktijkcases met een verschillende focus en diepgang. De business-to-consumer-case gaat over uitgever Programmabladen AKN, waar de uitgeefactiviteiten van de publieke omroepen Avro, KRO en Ncrv zijn ondergebracht. De business-to-business-case betreft Nucletron, wereldwijd opererend producent van medische apparatuur van vaderlandse bodem.
Een business case staat altijd in het licht van een specifieke doelstelling of vraagstelling. Bijvoorbeeld het realiseren van extra omzet of het besparen van kosten. Als het over een CRM-project gaat, betreft het veelal een (combinatie) van de volgende drie doelstellingen: acquisitie van nieuwe rendabele klanten, een hogere winstbijdrage per klant of het behoud van klanten. In de business case doorlopen we drie fasen: de inventarisatie, de ROI-berekening, en afsluitend de oordeelvorming. Deze fasen zijn verder in te delen in een tienstappenplan.
Smart doelen
In de inventarisatiefase is het zaak om het vraagstuk zo scherp mogelijk af te bakenen, vast te stellen welke bijdrage het CRM-project moet hebben, en aan te geven hoe die gemeten moet worden. Daarmee zijn dan alle ingrediënten voorhanden om de volgende fase een daadwerkelijke ROI-berekening te doen. De aanleiding en doelstelling worden vastgelegd, maar ook de randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden bij het realiseren van die doelstelling. Daardoor wordt ook duidelijk wat de mogelijkheden zijn om het probleem aan te pakken, en wie tot de belanghebbenden behoren die erbij betrokken moet worden.
Stappen twee en drie betreffen het concretiseren van de doelstelling en het CRM-project. Om een te globale formulering, zoals ‘doelstelling is het verbeteren van de servicegraad’, te voorkomen is het zinnig om de doelstelling uit te werken volgens het Smart-model. Daarmee worden de doelstellingen richtinggevend, normerend en een maatstaf voor de beoogde verandering. Stap vier is vervolgens om de consequenties in kaart te brengen voor de betrokken bedrijfsprocessen, de technologie (bijvoorbeeld een nieuw CRM-systeem) en de organisatie.
Nu kleven er aan elke verandering ook risico’s, door deze in stap vijf in kaart te brengen weet je tenminste vooraf waar je aan begint. Een handige checklist om te gebruiken bij beoordeling van de haalbaarheid van diverse aspecten is Foetsje. Maar denk ook aan de verwachte tijdsduur, hoe langer het project duurt des te groter de kans op gebeurtenissen die tot bijstelling of zelfs afstel leiden. Leg in deze stap ook vast welke risicobeperkende maatregelen zijn getroffen, bijvoorbeeld het schaduwdraaien van twee systemen naast elkaar.
In stap zes wordt vastgesteld hoe de ROI-berekening plaats zal vinden. Vaak zijn er naast puur kwantitatieve aspecten zoals extra omzet en winst ook kwalitatieve criteria, zoals klanttevredenheid. Het verdient aanbeveling om ook deze zoveel mogelijk om te zetten naar kwantitatieve criteria, om de afweging zo zuiver mogelijk te maken. Dus van ‘klanttevredenheid stijgt één punt’ naar een omrekening wat de extra winstbijdrage is van een dergelijke stijging.
Vuistregel voor kosten
In deze fase wordt het hart van de business case opgesteld. Allereerst wordt in stap zeven een nulmeting gedaan om vast te stellen wat de situatie is vóór het beoogde CRM-project. Vervolgens wordt meestal een driejaars-prognose opgesteld waarbij rekening moet worden gehouden met toekomstige activiteiten van concurrenten en overige marktontwikkelingen. De prognose voor de huidige onveranderde situatie, doorgetrokken naar de toekomst, noemen we het nul-scenario. In stap acht gebeurt hetzelfde, maar dan mét de consequenties van de beoogde verandering meegecalculeerd. De kosten en baten, maar ook de voordelen voor de klant komen zo duidelijk in beeld.
Een conservatieve opstelling bij het doorrekenen van de baten valt zeer aan te raden. Aan de kostenkant geven we uiteraard ook de consequenties van de oplossing in financiële termen weer. Globaal is er een onderscheid te maken tussen eenmalige kosten van de verandering (bijvoorbeeld advieskosten, opleidingskosten) en de operationele kosten van de toekomstige situatie (bijvoorbeeld extra medewerkers of kosten van software). Hier zit vaak een stuk onzekerheid die op basis van benchmarks kan worden weggenomen. Er zijn vuistregels zoals ‘in de mid market kost de implementatie van een CRM-pakket ongeveer twee à drie keer de investering in de software’, maar het beste middel zijn referentiebezoeken. Die leveren vaak ook andere leerervaringen op voor het toekomstige CRM-project.
Moeten kosten nu eenmalig opgenomen worden, of juist afgeschreven worden in een aantal jaren? Als stelregel geldt dat je alleen afschrijft op die zaken die je ook weer kunt verkopen. De kosten van bijvoorbeeld opleidingen worden dus direct genomen.
Aantrekkelijk scenario
Meestal zijn er verschillende varianten waarin een CRM-project vorm kan worden gegeven. Bijvoorbeeld het zelf opbouwen van een customer service team, of een variant waarin dat wordt uitbesteed aan een externe partner. De verschillende varianten zijn in stap acht al doorgerekend en nu komt het in stap negen aan op het vergelijken en beoordelen van de diverse varianten. Dit kan eenvoudig door de uitkomsten van de rekenpartijen naast elkaar te zetten, eventueel aangevuld met de waardering van de kwalitatieve criteria per variant. Vergeet zeker niet om het nul-scenario daarin mee te nemen!
Ten slotte volgen dan in stap tien de conclusies en aanbevelingen. Het kan natuurlijk zijn dat het nul-scenario aantrekkelijker is dan het beoogde CRM-project. Laat in dat geval laten alles bij het oude, om hard aan de slag te gaan om nieuwe verbeterprojecten te bedenken!
Case 1
Fase A: Inventarisatie bij Programmabladen AKN
Programmabladen AKN Activiteiten: (online) uitgeven programmabladen voor ruim één miljoen abonnees Missie: binnen vijf jaar de meest klantgerichte uitgeverij worden met behoud van gezonde financiële ratio’s Werkwijze: traject onverdeeld in een tweetal fasen: het verbeteren van klantkennis en het verbeteren van de klantinteractie Resultaten na eerste fase: inzicht in de waardevolste klanten, de in- en uitstroom et cetera. Resultaten na tweede fase: communicatieprocessen zijn in kaart gebracht en belangrijkste verbetergebieden zijn geïdentificeerd Belangrijkste aandachtsgebieden: - campagne management - verbeterd contactmanagement - toepassing van website en voice respons - opstellen business case om te beoordelen of de verwachte investeringen terugverdiend kunnen worden De belangrijkste risico’s: - integratie met de backoffice-applicatie - een andere werkwijze voor de marketeers - verschuiving van werkzaamheden in het callcenter en het gebruik van e-mail en voice respons technologieën. Risicobeperkende maatregelen: - benadrukken gebruik backoffice waar deze voor bedoeld is (versturen van de producten naar de abonnees en de financiële afhandeling daarvan) - uitgebreide implementatieprojectgroep waarin ook marketing ruim is vertegenwoordigd
Fase B: ROI-berekening Publisher BV bij AKN *Kosten De belangrijkste kosten worden gevormd door éénmalige investeringen in software en hardware en kosten die samenhangen met de implementatie zoals; inrichting, integratie, training, projectmanagement. Daarnaast is rekening gehouden met jaarlijks terugkerende kosten.
Baten Dit blijkt het lastigste onderdeel te zijn. Met een brede afvaardiging van medewerkers wordt in een eerste workshop gediscussieerd over de mogelijke verbeteringen. In een tweede workshop wordt een inschatting gemaakt van de mogelijke verbeteringen. Consensus over de te gebruiken percentages is het moeilijkst.
Terugverdientijd en resultaatbijdrage Door de te behalen baten en kosten over 3 jaar uit te zetten is inzicht verkregen in de terugverdientijd. De becijferde investering wordt aan het einde van jaar 2 terugverdiend.
* i.v.m concurrentiegevoeligheid zijn deze cijfers aangepast Bron: CRM Community © ITcommercie (2004)
Fase C: Oordeelvorming Programmabladen AKNDe uitkomst van de business case is aan alle betrokkenen teruggekoppeld en de resultaten zijn in een eindrapport voorgelegd aan het management. Een keuze voor het 0-scenario werd onverstandig geacht en uiteindelijk is positief besloten om vanaf 1 januari 2004 een CRM-implementatie te starten. Naast de financiële onderbouwing van de business case bleken ook de niet in geld uit te drukken baten belangrijk te zijn. Bijvoorbeeld het op een professionele manier bedrijven van marketing. |
Case 2
Fase A: Inventarisatie bij Nucletron
Nucletron Activiteiten: wereldwijd leverancier van medische apparatuur, met hoge investeringswaarde en lange gebruiktijd (5-7 jaar) met extra omzet uit accessoires, disposables en services Kenmerken sales: langdurige salestrajecten met veel beslissers, veel afstemming tussen collega's, veel concurrentie en gezien de gebruiksperiode is het cruciaal om de vervangingsmarkt in beeld te hebben voor tijdig opbouwen van nieuwe sales cases Kenmerken marketing: uitermate belangrijk om aanwezig zijn op medische beurzen, congressen en events, belangrijk middel hierbij is het persoonlijk uitnodigen van medische professionals (positief gestemde gebruikers geeft vertrouwen) Kernproblematiek:
Mogelijke oplossing: meer en de juiste afstemming een centraal, wereldwijd toegepast CRM-systeem Voordelen met ROI-effect:
Fase B: ROI-berekening Nucletron
Naast meetbare factoren is ook een aantal minder goed meetbare effecten te verwachten, met name op het vlak van imago en klantervaring, maar ook op een betere besteding van marketing en R&D budgetten. De vier genoemde effecten zijn in een gezamenlijke factor meegenomen, boven op de meetbare verbeteringen.
De individuele meetbare onderdelen leveren de volgende toegevoegde waarde: Effectieve verkooptijd: + 15% = € 4,3 miljoen extra Effectief sales management: + 10% = € 1,4 miljoen extra Doorlooptijd: geen extra effect Conversie-ratio: geen extra effect
Totaal opbrengsten € 5,7 miljoen Verwachte investering (drie jaar) € 1 miljoen
Onderstaande grafiek laat zien dat na vier kwartalen een positieve ROI verwacht mag worden. We gaan er hierbij vanuit dat vanaf een half jaar na ingebruikname pas effect optreedt.
Fase C: Oordeelvorming NucletronDe business case heeft er toe geleid dat Nucletron besloten heeft een CRM-implementatie te starten. Hiervoor heeft het een selectie uitgevoerd naar een CRM-systeem dat past in deze business case. In het bereiken van het uiteindelijke doel speelt het element van de self fulfilling prophecy ook een rol. Door de eerder bereikte overeenstemming gaan de verwachte verbeteringen ook als doelstelling mee en zorgen ze voor een fundament onder de investeringsbeslissing. |
Reacties