Naar inhoud

In tien stappen naar een gedegen CRM-verantwoording

Wie rekent, kiest CRM
Om geld voor investeringen in Customer Relationship Management (CRM) los te kunnen krijgen eist de (financiële) directie steeds vaker een aantoonbare noodzaak in keiharde euro's. In tien stappen is een gedegen verantwoording voor CRM-investeringen op te stellen, die inzicht geeft of het überhaupt zin heeft om met CRM te starten.

De tijd dat bedrijven over elkaar heen buitelden om grootschalige projecten rond Customer Relationship Management (CRM) te starten zonder eigenlijk te weten hoe ze de vaak zeer aanzienlijke investeringen gingen terugverdienen is over. Velen zijn huiverig geworden om (opnieuw) te beginnen vanwege de vele verhalen over mislukte projecten en het niet halen van een positieve Return On Investment (ROI). Toch is CRM - het inrichten van de organisatie om door het aangaan en managen van klantrelaties meer geld te verdienen - nog steeds voor de meeste organisaties een top-prioriteit. Al was het maar omdat juist in een minder gunstig economisch klimaat voor elke klant moet worden gevochten.

Natuurlijk moet het geld niet over de balk worden gegooid. Maar is het dan mogelijk om vóóraf de investeringen beter in de greep te krijgen? Ja, dat kan. ITcommercie geeft handvatten om een gedegen business case op te stellen ter onderbouwing van CRM-plannen.

 

Wat mag het kosten?

Het maken van een business case is eigenlijk een verzekering tegen de consequenties van een onvoldoende doordachte beslissing. De diepgang van de business case zal gerelateerd zijn aan de hoogte van de investeringsbeslissing en het risico dat het misgaat. Wat verder een rol speelt is of de beslissing al dan niet routinematig is. Als vuistregel geldt dat het maken van de business case vijf procent mag kosten van het investeringsbedrag dat ermee gemoeid is.

Om de theorie te illustreren volgen twee praktijkcases met een verschillende focus en diepgang. De business-to-consumer-case gaat over uitgever Programmabladen AKN, waar de uitgeefactiviteiten van de publieke omroepen Avro, KRO en Ncrv zijn ondergebracht. De business-to-business-case betreft Nucletron, wereldwijd opererend producent van medische apparatuur van vaderlandse bodem.

Een business case staat altijd in het licht van een specifieke doelstelling of vraagstelling. Bijvoorbeeld het realiseren van extra omzet of het besparen van kosten. Als het over een CRM-project gaat, betreft het veelal een (combinatie) van de volgende drie doelstellingen: acquisitie van nieuwe rendabele klanten, een hogere winstbijdrage per klant of het behoud van klanten. In de business case doorlopen we drie fasen: de inventarisatie, de ROI-berekening, en afsluitend de oordeelvorming. Deze fasen zijn verder in te delen in een tienstappenplan.

Stappenplan CRM-business case

Smart doelen

In de inventarisatiefase is het zaak om het vraagstuk zo scherp mogelijk af te bakenen, vast te stellen welke bijdrage het CRM-project moet hebben, en aan te geven hoe die gemeten moet worden. Daarmee zijn dan alle ingrediënten voorhanden om de volgende fase een daadwerkelijke ROI-berekening te doen. De aanleiding en doelstelling worden vastgelegd, maar ook de randvoorwaarden waaraan voldaan moet worden bij het realiseren van die doelstelling. Daardoor wordt ook duidelijk wat de mogelijkheden zijn om het probleem aan te pakken, en wie tot de belanghebbenden behoren die erbij betrokken moet worden.

Stappen twee en drie betreffen het concretiseren van de doelstelling en het CRM-project. Om een te globale formulering, zoals ‘doelstelling is het verbeteren van de servicegraad’, te voorkomen is het zinnig om de doelstelling uit te werken volgens het Smart-model. Daarmee worden de doelstellingen richtinggevend, normerend en een maatstaf voor de beoogde verandering. Stap vier is vervolgens om de consequenties in kaart te brengen voor de betrokken bedrijfsprocessen, de technologie (bijvoorbeeld een nieuw CRM-systeem) en de organisatie.

Nu kleven er aan elke verandering ook risico’s, door deze in stap vijf in kaart te brengen weet je tenminste vooraf waar je aan begint. Een handige checklist om te gebruiken bij beoordeling van de haalbaarheid van diverse aspecten is Foetsje. Maar denk ook aan de verwachte tijdsduur, hoe langer het project duurt des te groter de kans op gebeurtenissen die tot bijstelling of zelfs afstel leiden. Leg in deze stap ook vast welke risicobeperkende maatregelen zijn getroffen, bijvoorbeeld het schaduwdraaien van twee systemen naast elkaar.

In stap zes wordt vastgesteld hoe de ROI-berekening plaats zal vinden. Vaak zijn er naast puur kwantitatieve aspecten zoals extra omzet en winst ook kwalitatieve criteria, zoals klanttevredenheid. Het verdient aanbeveling om ook deze zoveel mogelijk om te zetten naar kwantitatieve criteria, om de afweging zo zuiver mogelijk te maken. Dus van ‘klanttevredenheid stijgt één punt’ naar een omrekening wat de extra winstbijdrage is van een dergelijke stijging.

 

Vuistregel voor kosten

In deze fase wordt het hart van de business case opgesteld. Allereerst wordt in stap zeven een nulmeting gedaan om vast te stellen wat de situatie is vóór het beoogde CRM-project. Vervolgens wordt meestal een driejaars-prognose opgesteld waarbij rekening moet worden gehouden met toekomstige activiteiten van concurrenten en overige marktontwikkelingen. De prognose voor de huidige onveranderde situatie, doorgetrokken naar de toekomst, noemen we het nul-scenario. In stap acht gebeurt hetzelfde, maar dan mét de consequenties van de beoogde verandering meegecalculeerd. De kosten en baten, maar ook de voordelen voor de klant komen zo duidelijk in beeld.

Een conservatieve opstelling bij het doorrekenen van de baten valt zeer aan te raden. Aan de kostenkant geven we uiteraard ook de consequenties van de oplossing in financiële termen weer. Globaal is er een onderscheid te maken tussen eenmalige kosten van de verandering (bijvoorbeeld advieskosten, opleidingskosten) en de operationele kosten van de toekomstige situatie (bijvoorbeeld extra medewerkers of kosten van software). Hier zit vaak een stuk onzekerheid die op basis van benchmarks kan worden weggenomen. Er zijn vuistregels zoals ‘in de mid market kost de implementatie van een CRM-pakket ongeveer twee à drie keer de investering in de software’, maar het beste middel zijn referentiebezoeken. Die leveren vaak ook andere leerervaringen op voor het toekomstige CRM-project.

Moeten kosten nu eenmalig opgenomen worden, of juist afgeschreven worden in een aantal jaren? Als stelregel geldt dat je alleen afschrijft op die zaken die je ook weer kunt verkopen. De kosten van bijvoorbeeld opleidingen worden dus direct genomen.

 

Aantrekkelijk scenario

Meestal zijn er verschillende varianten waarin een CRM-project vorm kan worden gegeven. Bijvoorbeeld het zelf opbouwen van een customer service team, of een variant waarin dat wordt uitbesteed aan een externe partner. De verschillende varianten zijn in stap acht al  doorgerekend en nu komt het in stap negen aan op het vergelijken en beoordelen van de diverse varianten. Dit kan eenvoudig door de uitkomsten van de rekenpartijen naast elkaar te zetten, eventueel aangevuld met de waardering van de kwalitatieve criteria per variant. Vergeet zeker niet om het nul-scenario daarin mee te nemen!

Ten slotte volgen dan in stap tien de conclusies en aanbevelingen. Het kan natuurlijk zijn dat het nul-scenario aantrekkelijker is dan het beoogde CRM-project. Laat in dat geval laten alles bij het oude, om hard aan de slag te gaan om nieuwe verbeterprojecten te bedenken!

 

Case 1

 

Fase A: Inventarisatie bij Programmabladen AKN

Uitgave van AKNBedrijf:

Programmabladen AKN

Activiteiten:

(online) uitgeven programmabladen voor ruim één miljoen abonnees

Missie:

binnen vijf jaar de meest klantgerichte uitgeverij worden met behoud van gezonde financiële ratio’s

Werkwijze:

traject onverdeeld in een tweetal fasen: het verbeteren van klantkennis en het verbeteren van de klantinteractie

Resultaten na eerste fase:

inzicht in de waardevolste klanten, de in- en uitstroom et cetera.

Resultaten na tweede fase:

communicatieprocessen zijn in kaart gebracht en belangrijkste verbetergebieden zijn geïdentificeerd

Belangrijkste aandachtsgebieden:

 - campagne management

- verbeterd contactmanagement

- toepassing van website en voice respons

- opstellen business case om te beoordelen of de verwachte investeringen terugverdiend kunnen

   worden

De belangrijkste risico’s:

- integratie met de backoffice-applicatie

- een andere werkwijze voor de marketeers

- verschuiving van werkzaamheden in het callcenter en het gebruik van e-mail en voice respons

  technologieën.

Risicobeperkende maatregelen:

- benadrukken gebruik backoffice waar deze voor bedoeld is (versturen van de producten naar de

  abonnees en de financiële afhandeling daarvan)

- uitgebreide implementatieprojectgroep waarin ook marketing ruim is vertegenwoordigd

 

Fase B: ROI-berekening Publisher BV bij AKN *

Kosten

De belangrijkste kosten worden gevormd door éénmalige investeringen in software en hardware en kosten die samenhangen met de implementatie zoals; inrichting, integratie, training, projectmanagement. Daarnaast is rekening gehouden met jaarlijks terugkerende kosten.

 

kosten

uitgangspunt

jaar 1

jaar 2

jaar 3

initiële investering

€ 533.750

€ 218.750

€ 204.167

€ 110.833

software

€ 175.000

€ 58.333

€ 58.333

€ 58.333

hardware

€ 43.750

€ 14.583

€ 14.583

€ 14.583

inrichting

€ 43.750

€ 21.875

€ 21.875

 

integratie (interfaces en schermen)

€ 87.500

€ 29.167

€ 29.167

€ 29.167

training

€ 43.750

€ 21.875

€ 21.875

 

projectmanagement/consultancy

€ 43.750

€ 26.250

€ 26.250

 

verandermanagement & procesinrichting

€ 52.500

€ 17.500

€ 17.500

€ 8.750

onvoorzien (10%)

€ 43.750

€ 29.167

€ 14.585

 

jaarlijks terugkerende kosten

€ 75.250

€ 31.500

€ 75.250

€ 75.250

beheer

€ 43.750

 

€ 43.750

€ 43.750

onderhoud (18%)

€ 31.500

€ 31.500

€ 31.500

€ 31.500

totale kosten eerste drie jaar

€ 609.000

€ 250.250

€ 279.417

€ 186.083

 

Baten

Dit blijkt het lastigste onderdeel te zijn. Met een brede afvaardiging van medewerkers wordt in een eerste workshop gediscussieerd over de mogelijke verbeteringen. In een tweede workshop wordt een inschatting gemaakt van de mogelijke verbeteringen. Consensus over de te gebruiken percentages is het moeilijkst.

 

baten

verbeteritems

verbetering

effect per jaar

baten na drie jaar

meer omzet

 

 

€ 98.270

€ 294.810

hogere instroom

verhogen respons op directe werfacties

5%

€ 22.421

€ 67.262

 

verhogen conversie werfacties (van proef- naar abonnement)

5%

€ 1.271

€ 3.813

lagere uitstroom

verlengen klantduur door verlagen dropp off

3%

€ 21.247

€ 63.742

 

verlengen klantduur door verlagen beïnvloedbare factoren

3%

€ 35.831

€ 107.494

hogere opbrengst

verhogen respons op crosssell-acties

5%

€ 17.500

€ 52.500

 

verhogen abonnementsprijs

0%

€ 0

€ 0

lagere kosten

 

 

€ 221.371

€ 664.113

zelfwerkzaamheid

verhogen zelfwerkzaamheid klant

8%

€ 98.819

€ 296.456

proces efficiency

efficiëntere afhandeling klantcontacten

4%

€ 31.973

€ 95.918

 

efficiëntere opzet & uitvoer marketingcampagnes

5%

€ 73.080

€ 219.240

onderhoud ICT

lagere ICT-kosten abonneesysteem

5%

€ 17.500

€ 52.500

totaal

 

 

€ 319.641

€ 958.924

 

Terugverdientijd en resultaatbijdrage

Door de te behalen baten en kosten over 3 jaar uit te zetten is inzicht verkregen in de terugverdientijd. De becijferde investering wordt aan het einde van jaar 2 terugverdiend.

 

ROI-berekening

Uitgangspunt

Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Kosten cumulatief

€ 715.750

€ 250.250

€ 529.667

€ 715.750

Opbrengst cumulatief

€ 958.925

€ 191.784

€ 575.355

€ 958.925

Kosten-opbrengsten

 

€ -58.466

€ 45.688

€ 243.175

Kosten- opbrengsten %

 

-30%

8%

25%

 

* i.v.m concurrentiegevoeligheid zijn deze cijfers aangepast

Bron: CRM Community       © ITcommercie (2004)

 

Fase C: Oordeelvorming Programmabladen AKN

De uitkomst van de business case is aan alle betrokkenen teruggekoppeld en de resultaten zijn in een eindrapport voorgelegd aan het management. Een keuze voor het 0-scenario werd onverstandig geacht en uiteindelijk is positief besloten om vanaf 1 januari 2004 een CRM-implementatie te starten. Naast de financiële onderbouwing van de business case bleken ook de niet in geld uit te drukken baten belangrijk te zijn. Bijvoorbeeld het op een professionele manier bedrijven van marketing.

 

Case 2

 

Fase A: Inventarisatie bij Nucletron

NucletronBedrijf:

Nucletron

Activiteiten:

wereldwijd leverancier van medische apparatuur, met hoge investeringswaarde en lange gebruiktijd (5-7 jaar) met extra omzet uit accessoires, disposables en services

Kenmerken sales:

langdurige salestrajecten met veel beslissers, veel afstemming tussen collega's, veel concurrentie en gezien de gebruiksperiode is het cruciaal om de vervangingsmarkt in beeld te hebben voor tijdig opbouwen van nieuwe sales cases

Kenmerken marketing:

uitermate belangrijk om aanwezig zijn op medische beurzen, congressen en events, belangrijk middel hierbij is het persoonlijk uitnodigen van medische professionals (positief gestemde gebruikers geeft vertrouwen)

Kernproblematiek:

  • geen inzicht in de actuele installed base
  • de verkoopvoorspelling of -pijplijn is niet actueel opvraagbaar en loopt steeds drie weken achter op de feiten
  • hevige concurrentie en het ontbreekt aan informatie voor besluitvorming

Mogelijke oplossing:

meer en de juiste afstemming een centraal, wereldwijd toegepast CRM-systeem

Voordelen met ROI-effect:

  • meer effectieve salestijd door implementatie van betrouwbaar funnel management
  • verhoogde productiviteit; de vervangingsmarkt is in beeld, PR-mogelijkheden met klantverhalen, delen van klantinformatie, betere service en ondersteuning van de workflow en interne communicatie
  • betere benutting van R&D- en marketingbudgetten door richten op de (geregistreerde) wensen van de klant en marketing effectief richten op onderscheidende doelgroep en tegen lagere kosten

 

Fase B: ROI-berekening Nucletron

Gemiddeld aantal projecten per verkoper 25
Conversie per project 50 procent
Gemiddelde omzetwaarde per opdracht € 200.000
Verbetering effectiviteit na CRM-implementatie (uit interviews) 30 procent
Groei verkoopkansen door tijdwinst  20 procent
Groei aantal projecten per verkoper 5
Extra conversiewaarde € 500.000
Omzetstijging services door meerafzet 35 procent

 

Naast meetbare factoren is ook een aantal minder goed meetbare effecten te verwachten, met name op het vlak van imago en klantervaring, maar ook op een betere besteding van marketing en R&D budgetten. De vier genoemde effecten zijn in een gezamenlijke factor meegenomen, boven op de meetbare verbeteringen.

 

De individuele meetbare onderdelen leveren de volgende toegevoegde waarde:

Effectieve verkooptijd:                      + 15%             = € 4,3 miljoen extra

Effectief sales management:            + 10%             = € 1,4 miljoen extra

Doorlooptijd:                                      geen extra effect

Conversie-ratio:                                 geen extra effect

 

Totaal opbrengsten    € 5,7 miljoen

Verwachte investering (drie jaar)       € 1 miljoen

 

Onderstaande grafiek laat zien dat na vier kwartalen een positieve ROI verwacht mag worden. We gaan er hierbij vanuit dat vanaf een half jaar na ingebruikname pas effect optreedt.

 

Grafiek

 

Fase C: Oordeelvorming Nucletron

De business case heeft er toe geleid dat Nucletron besloten heeft een CRM-implementatie te starten. Hiervoor heeft het een selectie uitgevoerd naar een CRM-systeem dat past in deze business case. In het bereiken van het uiteindelijke doel speelt het element van de self fulfilling prophecy ook een rol. Door de eerder bereikte overeenstemming gaan de verwachte verbeteringen ook als doelstelling mee en zorgen ze voor een fundament onder de investeringsbeslissing.

 

Bron: Customer Talk
0

Reacties

Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie