Naar inhoud

Klantbelevingsmanagement ultieme strategie voor klantbehoud

Wist u dat de afgelopen vijf jaar de verwachting van klanten over de dienstverlening van hun leveranciers is toegenomen met dertig procent?1 Klanten eisen meer en meer, zoals een betere communicatie, een adequatere dienstverlening, betere kwaliteit, meer gemak en concurrerende prijzen. Tegelijkertijd dient uw organisatie winst te boeken. Klantbeleving managen is hierbij noodzakelijk. Maar hoe doe je dat?

Veel organisaties hanteren een ongeveer dezelfde strategie, die in grote lijnen neerkomt op het verhogen van de omzet bij bestaande klanten, het verbeteren van klanttevredenheid en loyaliteit, het aantrekken van nieuwe klanten, het implementeren van een kostenefficiëntere dienstverlening. En, last but not least, het juiste aanbod op het juiste moment op basis van een gedegen kennis van de specifieke klantenbehoeften. Je klant centraal stellen en weten wat je klanten precies willen en hoe zij je organisatie beleven is dan het begin. Oftewel, hoe manage je klantbeleving?

Meer dan klanttevredenheid

Paul Meijer, auteur van Customer Connection en werkzaam bij de Universiteit Twente, komt tot de volgende definitie: ‘Klantbeleving wordt gevormd door een verwachting van een klant van een organisatie of een merk en door perceptie van een directe en indirecte interactie met een organisatie of merk’. De klant heeft directe interactie met de producten, diensten, medewerkers en de processen van de organisatie. Elk bewust en onbewust contact met een organisatie of een merk kan leiden tot een positieve of negatieve klantbeleving. Om de perceptie van de organisatie in stand te houden of te verbeteren, moet de klantbeleving minimaal voldoen aan de verwachting van de klant of deze overtreffen. De totale klantbeleving is een continu proces van aanpassingen door objectieve en subjectieve beoordelingen van de verwachting en de perceptie van een organisatie of een merk. Klantbeleving is dus veel meer dan klanttevredenheid omdat het gaat over de ‘totale beleving’. Beleving is een continu en interactief proces van actie en reflectie die zin en betekenis geven aan persoonlijke, sociaal-culturele, economische en maatschappelijke contexten. De belevenis levert zin en betekenis op in de vorm van waardering (positief/negatief), herhalingsbereidheid en de bereidheid om de belevenis met anderen te delen. Klanten koppelen ervaringen en belevingen aan medewerkers, processen, producten en diensten van een organisatie. Hoe beter de werkelijke beleving aansluit bij de verwachting, hoe meer activiteiten uw klanten bij u ondernemen. Beleving gaat verder waar tevredenheid stopt; niet alleen de tevredenheid, maar bijvoorbeeld ook de betrokkenheid, bevlogenheid en passie zijn in klantbeleving(-smanagement) meegenomen.

Beleving versus Verwachting

Pine en Gilmore publiceerden in 2008 over de domeinen van de beleving. De beleving die een organisatie aanbiedt, moet volgens hen overeenkomen met de verwachtingen van de Klant. Gaat de klant een beleving aan om te worden vermaakt, iets te leren, deel uit te maken van een organisatie? Of gaat het hem om aanwezig te zijn bij een gebeurtenis of zich onder te dompelen in een fantasiewereld? Zij maken hierin duidelijk onderscheid tussen klantverwachtingen over een product of een dienst en de klantperceptie. Zij introduceren het begrip customer sacrifice. Hiermee bedoelen zij dat de klant in de beleving het gevoel heeft dat hij ‘niet krijgt wat hij precies wilde’ maar er toch genoegen mee neemt. Producten en diensten worden vaak vormgegeven naar de gemiddelde klant. Dit is de grootste oorzaak voor ‘customer sacrifice’, het niet kunnen krijgen wat je echt wilt. Een product of dienst waarbij de klant het gevoel krijgt dat het uniek is en specifiek op hem is gericht, leidt tot een betere klantbeleving en hogere klanttevredenheid. Pine en Gilmore hanteren als formules voor ‘customer satisfaction’ en ‘customer sacrifice’: Customer satisfaction= what customer expects to get – what customer perceives he gets. Customer sacrifice = what customer wants exactly – what customer settles for.

Methode Temkin – Customer Experience Index

Volgens deze methode wordt consumenten gevraagd naar hun recente interacties met een organisatie. De klantbeleving wordt gemeten in drie variabelen: ‘useful’, ‘easy to work with’ en ‘enjoyable’. Op een schaal van nul tot honderd procent moeten consumenten drie vragen beantwoorden:

klantbeleving fig 1

Figuur 1: Customer Experience index van Temkin

Dit is wel een hele operationele manier van Customer Experience meten, uitgaande van het feit dat de klant daadwerkelijk interactie heeft gehad met de organisatie.

ServQual methode

Als je het hebt over interactie met organisaties, dan is het duidelijk dat de medewerkers hier een belangrijke rol in spelen. En dat medewerkerbetrokkenheid een belangrijke impact heeft op de klantbeleving. Dit bleek ook al uit het SERVQUAL model, in 1988 bedacht door Zeithaml, Parasuraman en Berry, een afkorting voor Service Quality. Met dit model is de kwaliteit van diensten te doorgronden, door te achterhalen waarom ervaringen van klanten (achteraf) niet overeenstemmen met de verwachtingen (vooraf). Volgens dit model zijn er 5 dimensies (gemeten via factoranalyses) waarop klanten de kwaliteit van dienstverlening van organisaties beoordelen, namelijk: betrouwbaarheid, zekerheid, tastbare zaken, empathie en responsiviteit. En de kwaliteit van dienstverlening is natuurlijk afhankelijk van de (kwaliteit van de) medewerkers.

SERVQUAL wordt als complex, subjectief en statistisch onbetrouwbaar beschouwd. Het gebruik van de vijf dimensies is wel goed bruikbaar voor kwalitatief (voor)onderzoek. In de loop der jaren is dit een van de meest bekritiseerde modellen en toch wordt het nog steeds gebruikt en aangehaald in onderzoeken. De belangrijkste kritiekpunten: perceptie en beleving zijn erg subjectief en daardoor niet ‘objectief’ te meten. Daarbij is er niet per se direct verband tussen service en kwaliteitsbeleving. En dan is het niet duidelijk of hetgeen dat gemeten wordt, per se betrekking heeft op de service-kwaliteit, soms eerder op klanttevredenheid. Een laatste minpunt is de wijze van onderzoek hierbij. Je moet in de vragenlijst aangeven hoe tevreden je bent en vervolgens dezelfde vraag nog een keer beantwoorden en aangeven hoe belangrijk je dat onderwerp vindt. Waarom het model nog steeds wordt gebruikt, ligt aan het feit dat het de volgende ‘gaps’ blootlegt.

1. Beleid niet op consumenten(verwachtingen) gericht

2. Verkeerde vertaalslag kwaliteitsbeleid naar regels door management

3. Verkeerde vertaalslag regels naar werkzaamheden door medewerkers

4. Externe communicatie (belofte) sluit niet aan bij dienstverlening

Uiteindelijk leidt dit tot de grootste kloof die een kwaliteitsbeleving beschrijft:

5. Verschillen tussen de door de consument verwachte dienst en de ervaren dienst.

klantbeleving fig 2

Figuur 2: ServQual model van Zeithaml, Parasuraman en Berry

Customer Experience Model

Maar ook Bernd Schmitt schrijft dat de beleving bij de medewerker doorwerkt in de marketing, human resources, de klantdatabase en het creatieve vermogen van de organisatie. Daarmee was Schmitt één van de eersten die een verband legt tussen beleving van de medewerker en beleving van de klant. Schmitt stelt dat er gekeken dient te worden naar de totale klantbeleving en niet alleen naar producteigenschappen en functionele transacties. Alles wat waarde toevoegt in besluitvorming, aankoop en gebruik van de klant, kan tot de totale klantbeleving worden gerekend.

Klantbelevingsmanagement is het proces van het strategisch managen van de gehele klantbeleving en de belevingen met een product of organisatie. Het ‘Customer Experience Model’ van Schmitt is geconstrueerd uit drie concepten: ‘brand experience’, ‘customer interface’ en ‘continuous innovation’. In de figuur hieronder wordt weergegeven hoe verschillende interne middelen, via belevingen, waarde voor de klant leveren en hoe dit zich aan de organisatie terugbetaalt.

klantbeleving fig 3

Figuur 3: Customer Experience Model van Bernd Schmitt

Organisaties met duidelijke merkwaarden zijn beter in staat een goed beeld te schetsen van de organisatie naar zowel medewerkers als klanten. Bij de beleving van processen zijn elementen als doelmatig, eenvoudig, gemakkelijk, prettig en comfortabel van groot belang. Uiteindelijk komt beleving voort uit interactie met mensen die verbonden zijn aan de organisatie. De kwaliteit van de interactie wordt dan vooral bepaald door zaken als mentaliteit, deskundigheid, bevoegdheid en empathie.

Service Profit Chain

Dat intern succes vooraf gaat aan extern succes, is ook het uitgangspunt van de Service Profit Chain, ontwikkeld door professoren van de Harvard Business School. Dit model is reeds ontwikkeld in 1994, waarbij winst en omzetgroei worden gekoppeld aan wat medewerkers, klanten, investeerders en toeleveranciers het meest waarderen in de organisatie. Hier komt uit dat tevreden, betrokken medewerkers leiden tot meer loyaliteit en een hogere productiviteit. En dit leidt weer tot tevreden, loyale klanten en een hogere klantwaarde. Tevreden, loyale klanten zullen de primaire en stuwende kracht zijn voor bedrijfsgroei en winstgevendheid. Eigenlijk komt het er op neer dat wanneer je dezelfde aandacht geeft aan je medewerkers als aan je klanten, dat zich dat terug vertaalt in minder medewerkerswisselingen, dus kosten.

klantbeleving fig 4 Figuur 4: Service Profit Chain

Multichannel experience

Hoe je het ook went of keert, klantbelevingen en -ervaringen overstijgen alle media, kanalen en activiteiten, online en offline. Alleen met een multichannelstrategie valt dit te bewaken. Het opstellen van een volledig geïntegreerde strategie hebben voor het verbeteren van de klantervaring. Want daar begint het: met te luisteren naar wat medewerkers vinden. Niet alleen hoe zij het werken en de werkomstandigheden beleven, maar ook wat zij verwachten van de klanten en de toekomst. Mensen leren vooral door ervaringen, door fouten te maken en ervan te leren, mits ze hun eigen handelwijze eerlijk onder de loep durven te nemen.

Verschil maken

Uiteindelijk is het vooral een kwestie van gezond verstand gecombineerd met een mensgerichte cultuurbinnen organisaties, die het echte verschil zullen maken. Die cultuur doorvoeren is een organisatorische uitdaging, maar het is bovendien niet genoeg.
Organisaties dienen zich de vraag expliciet te stellen: welke plaats hebben wij in het bestaan van de klant? Wat is onze relevantie voor de klant? Door het juiste antwoord op die vragen te weten, kunnen organisaties nadenken over de adequate omgangsvorm met klanten en de juiste informatie delen en verzamelen. Dat gaat verder dan productinformatie delen.

Conclusie

Klantgericht ondernemen is een voorwaarde voor een positieve klantbeleving en dat kan alleen wanneer de hele organisatie is ingericht op de klant. De oplossing ligt niet (alleen) bij de marketing- en salesafdeling, maar begint bij het topmanagement. Dat moet een duidelijke visie hebben op de meerwaarde van de organisatie en die weten te vertalen naar de medewerkerbetrokkenheid en een positieve klantbeleving. Dit verhaal scherp krijgen, is de eerste stap in het winnen van klantentrouw. Een organisatie dient weer aansluiting te vinden bij klanten en prospects, relevant voor ze te zijn en zinvol te ondernemen. Dat is streven naar beter in plaats van meer.
Ook steeds meer medewerkers zoeken verbinding, tonen niet slechts interesse in de marktpositie, winstgevendheid of het mogelijk carrièrepad van een bedrijf, maar willen tevens weten waar de organisatie voor staat en wat hun bijdrage aan het grote geheel is. Denk dus horizontaal, in plaats van verticaal.

Met dank aan Service Check.

1. Onderzoek door Egbert Jan van Bel, 2013

0

Reacties

Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie