Naar inhoud

KLM blijft in zware tijden investeren in de klant

foto: Capital Photos for KLM
Luchtvaartmaatschappij KLM maakte in 1996 al een start met het opstellen van een strategie voor Customer Relationship Management (CRM). Het duurt tot 2002 voordat het bedrijf uiteindelijk ook met de technische implementatie aan de slag gaat. De huidige klappen die de luchtvaart te verwerken krijgt zorgen voor een stroomversnelling aan veranderingen in dienstverlening en klantstrategie.

Na alle onheilstijdingen in de media van de afgelopen tijd lijkt de Nationale trots KLM te balanceren aan de rand van de afgrond. De luchtvaartmaatschappij manoeuvreert door de aanhoudende economische tegenwind, aangewakkerd door terrorisme, oorlog en Sars, momenteel in flink zwaar weer. Maar het basisprincipe van de luchtvaart is dat een vliegtuig juist tegenwind nodig heeft om juist van de grond los te kunnen komen. De KLM werkt er hard aan om te bewijzen dat het oude principe nog steeds werkt.

Ondanks de stormachtige tijden is de luchtvaartmaatschappij nadrukkelijk bezig om de trouwe klant te koesteren. Om dit te ondersteunen nam KLM onlangs de software voor Customer Relationship Management (CRM) van Epiphany in gebruik. ‘Geen kostenbesparing op de klant’, zo laat Cristina Zanchi, directeur customer management bij de KLM, tijdens het afgelopen april  door Heliview georganiseerde congres CRM 2003 al weten aan ITcommercie. De consequenties hiervan zijn vanaf begin juni op een aantal Europese vluchten al te merken.

 

Concurreren op emotie

‘De beslissing is deels defensief, ik geloof dat er een overcapaciteit is in de markt en we mikken allemaal op dezelfde klanten’, legt Zanchi uit waarom in 1996 al werd gestart met het ontwikkelen van een CRM-strategie. Je als luchtvaartmaatschappij onderscheiden van de concurrentie lijkt moeilijk, met marges die onder druk staan door onder meer de opduikende prijsvechters en weinig mogelijkheden om met het fysieke product (vliegtuigen en luchthavens) het verschil te maken. ‘Dat lukt wel met de emotional touch; hoe word je als klant behandeld’, aldus Zanchi. Betrouwbaar, comfortabel en een persoonlijk tintje zijn de waarden die volgens haar de basis vormen van CRM, maar tevens de drijfveren zijn van loyale klanten om te kiezen voor KLM.

Het duurt tot 2002 voordat KLM startte met de technische kant van de CRM-implementatie. ‘Het was moeilijk om op tijd te reageren op ontwikkelingen in service en marketing’, zo omschrijft Zanchi het probleem waardoor zij ervan overtuigd raakte dat CRM-software bittere noodzaak was. De klantdata binnen de passagiersdivisie van KLM was gefragmenteerd, werd niet gedeeld en er was geen single view of the customer, oftewel een uniform en eenduidig klantbeeld. Interfaces tussen verkoop enerzijds en de afdeling Marketing & Services anderzijds werd ook niet ondersteund door de architectuur.

Tijd was een cruciale factor, want Zanchi zag het gat met de concurrentie anders te groot worden. In juni 2002 wilde zij dus snel kiezen voor een leverancier, maar ze stuitte intern op flink wat zwartkijkers die CRM een leuke theorie vonden, maar de noodzaak ervan betwijfelden en het project afdeden als een mission impossible.

 

Hollanders niet servicegericht

De noodzaak van CRM toont Zanchi door de grootste punten van kritiek eenvoudig te weerleggen. Bijvoorbeeld de opmerking die ze kreeg dat de vluchten volgeboekt zijn. KLM heeft volgens Zanchi inderdaad de hoogste loadfactor van de markt, maar als de capaciteit niet kan worden veranderd moet je dus de waarde per klant verhogen en zorgen dat je de klanten aan boord hebt die de hoogste waarde vertegenwoordigen. De claim dat de koopbeslissing voor zeventig procent wordt bepaald door het (distributie)netwerk bleek ook onwaar. ‘Dat varieert tussen de vijftig en vijfenvijftig procent, dus blijft er vijfenveertig procent over’, aldus Zanchi.

De opmerking dat luchtvaartmaatschappijen altijd hebben weten te overleven zonder CRM veegt Zanchi het mooist van tafel: ‘we zitten niet in de business om te overleven, maar om winst te maken.’ CRM is één van de hulpmiddelen om je op dienstverlening te kunnen onderscheiden. De cultuuromslag die daarbij komt kijken is de grootste uitdaging volgens Zanchi. ‘Zelfs nog meer in Nederland, want de Hollandse houding is niet servicegericht’, zo merkt de Italiaanse. De omslag van een transport- naar een serviceorganisatie en interne machtspelletjes zijn daarnaast ook serieuze struikelblokken.

‘CRM is geen optie meer, het is een must’, concludeert een vastbesloten Zanchi. ‘We moeten van iedere klantinteractie een opportunity maken om de ervaring van die klant te verbeteren en onze winstgevendheid te bewaren en verbeteren.’ Mede dankzij de overtuigingskracht van Zanchi zwicht het topmanagement van KLM en kan zij in juni 2002 versneld op zoek naar een passende CRM-leverancier.

 

Strategie per segment

Cristina Zanchi, directeur customer management bij KLMDe ruggengraat van het nieuwe CRM-systeem moest bestaan en dus uit een enkel platform dat de CRM-processen van de verschillende afdelingen integreert, één klantbeeld oplevert in een multichannel-omgeving met een gepersonaliseerde één-op-één-benadering op elk punt van klantinteractie. Een behoorlijk indrukwekkend eisenpakket, waar uiteindelijk de software van Epiphany de voorkeur kreeg boven die van Siebel Systems. De schaalbaarheid, gegevensanalyse, de achtergrond in campagnemanagement, de wijze hoe het evaluatieproces werd opgepakt en de uiteindelijke demonstratie gaven daarbij de doorslag. En om te bepalen of de leverancier ook een partner voor de toekomst is werd ook nog een due dilligence uitgevoerd.

Met de oplossing van Epiphany begint KLM aan een gefaseerde CRM-reis. In de eerste fase wordt gewerkt aan het bouwen en verrijken van de klantprofielen. ‘Dat gaat zeker gebeuren, ongeacht oorlogen, de financiële situatie of wat dan ook’, verzekert Zanchi. KLM hanteert een tiental categorieën waarvoor vervolgens een strategie per segment wordt gedefinieerd. ‘Je bepaalt of je die klant moet vertroetelen of juist moet laten vallen’, licht Zanchi, die wegens meelezende concurrenten niet dieper op het segmenteren in wil gaan, toe. ‘Eén categorie is ‘overigen’, daar ligt nog een uitdaging voor mij om die te werven’, wil ze nog wel kwijt..

De tweede fase behelst de services op de grond en aan boord van het vliegtuig. Deze fase valt eigenlijk samen met de derde en laatste fase, waarbij alle verschillende touch points worden betrokken. De ideaalsituatie illustreert Zanchi aan de hand van de Italiaanse stervoetballer Del Piero, geen KLM-klant die bij het inchecken als zodanig moet worden herkend om hem vervolgens subtiel in te lijven. Gezien de potentie van deze klant zou de voetballer bij de lounge, ondanks zijn zogenaamde blue card-niveau, toch toegang krijgen terwijl hij vervolgens in het vliegtuig een sportermaaltijd met weinig calorieën geserveerd krijgt. Mocht zijn bagage kwijtraken, dan moet natuurlijk actie worden ondernomen voordat hij klaagt. ‘En in de after sales gebruiken wij de wetenschap dat zeilen zijn hobby is, dus wordt hij uitgenodigd voor alle zeilgerelateerde activiteiten’, aldus Zanchi die zich duidelijk goed heeft verdiept in haar ideaalklant.

 

Implementatiefacts KLM

De shortlist van KLM

 

Van de twaalf potentiële CRM-leveranciers die KLM in overweging heeft genomen zijn er vier uiteindelijk door de eerste selectie gekomen, waarna Siebel en Epiphany uiteindelijk een gerichte demonstratie mochten geven.

 

Epiphany                 

Siebel Systems            

Peoplesoft                

Blue Martini              

 

Implementatietijd Epiphany

 

1996                                               start opzetten CRM-strategie

juni 2002                                        keuze voor CRM-leverancier versneld in gang gezet

juli - september 2002                    keuze leverancier en definitie CRM-project

september - oktober 2002            fase 1 gerealiseerd

zomer 2005                                    origineel geplande einde (drie jaar na start)

Live or die

Ondanks het feit dat Zanchi internet in de nieuwe (geïntegreerde) strategie een belangrijke rol toedicht, behorend in fase 1, moet zij bekennen weinig te weten van de activiteiten rond e-commerce. Toch vertoont haar verhaal een aantal opvallende gelijkenissen met die van Dirk Kronemeyer, directeur e-product development van KLM, zoals hij in oktober 2002 op uitnodiging van softwareleverancier Tridion vertelde. ‘Internet is niet nice to have, maar live or die’, zo ziet ook hij de bittere noodzaak van een nieuwe manier van werken voor de luchtvaartmaatschappij. Klantprofielen, personalisatie en betere service zijn ook in Kronemeyers verhaal prominent aanwezig.

‘Het product reizen leent zich perfect voor online verkoop, je kunt boeken vanuit je luie stoel’, aldus een optimistische Kronemeyer. Hij ziet dan ook voordelen voor alle betrokkenen, zowel de luchtvaartmaatschappijen als hotels en reisagenten. Die laatste groep zal de ontwikkelingen met gemengde gevoelens volgen. Maar met een verschil in kosten van vijf tot tien euro voor online boeken tegen dertig tot vijftig euro offline is de afgelopen mei aangekondigde verlaging in commissie aan agenten momenteel goed te rechtvaardigen. Tegelijkertijd zijn ook de tarieven voor boeken via internet verlaagd, waar de reisagenten zelf ook gebruik van kunnen maken.

Het Content Management Systeem (CMS) van leverancier Tridion moet marketeers en verkopers helpen de klant via internet te bedienen zonder een vakdeskundige te zijn. Centraal wordt de KLM-brand beheerd voor meer dan honderd sites wereldwijd, die afhankelijk van de begrote omzet een eigen online module voor boeken, een vragenformulier of tijdstabellen krijgen toebedeeld. Net als Zanchi bij de CRM-implementatie heeft ook Kronemeyer een aantal eisen voor de toekomst. Segmentatie en syndicatie van content, blijvende verbetering in bruikbaarheid voor marketing en sales, en de mogelijkheid om aan te sluiten bij een (destijds) nog te kiezen CRM-pakket moest allemaal mogelijk zijn. Hoewel Kronemeyer bij dit laatste nog de aantekening maakt dat je met Tridion al een heel eind met CRM komt, en de vraag is of daar nog een apart systeem voor nodig is.

 

Concurreren met prijsvechters

De koppeling tussen de on- en offlinewereld van KLM mag dan in de praktijk nog niet helemaal zijn gerealiseerd, met de komst van bijvoorbeeld het e-ticket laat KLM zien dat het hard aan het werk is om zich weer voorin het gevecht te mengen rond de momenteel schaarser wordende passagiers. De grond- en vliegproducten in Europa zijn inmiddels ook flink aangepast, met verschillende serviceniveaus en bijbehorende flexibele prijsstrategie zodat KLM zelfs de concurrentie met de prijsvechters kan aangaan. Complete vliegtuigen worden hiervoor omgebouwd, om bijvoorbeeld de voormalige Business Class van vijf naar zes stoelen per rij uit te breiden, terwijl de service verder het vertrouwde niveau blijft behouden.

Waar directeur Customer Management Cristina Zanchi in eerste instantie nog verwachte dat het doorvoeren van een nieuwe consumentenstrategie door de tegenwind nog wel eens vertraging kon oplopen, blijkt dat de aanpassing in dienstverlening juist in een stroomversnelling is terechtgekomen. ‘Veranderingen worden veroorzaakt door druk van buitenaf, die druk heeft mij geholpen’, zo liet ze in april, vlak voor de aanpassingen in dienstverlening, al weten. De tegenwind die KLM nu ervaart zou de luchtvaartmaatschappij wel eens de lift kunnen bezorgen om boven de concurrentie uit te stijgen.

 

Circel van klantcontact

Bij de drie verschillende implementatiefases waarin de KLM de CRM-implementatie heeft onderverdeeld horen een aantal contactmomenten waar CRM op ingrijpt. Die contactmomenten gezamenlijk een cirkel van marketingcommunicatie beschrijven, via boeken en reizen naar aftersales.

 

Fase 1

opbouwen en verrijken klantprofielen

contactmoment:

- boeken

- verzamelen klantinformatie

- uitvoeren communicatie

- klanten identificeren

- loyaltyprogramma’s

- customer relations

- marketingcommunicatie

 

Fase 2

services aan boord en aan de grond (valt samen met fase 3)

contactmoment:

- bagage afhandeling

- service afhandeling

- CC&C afhandeling

- afdeling voor terugbetalen

 

Fase 3

integratie verschillende touchpoints

contactmoment:

- aanschaf ticket

- inchecken

- lounge op luchthaven

- boarding

- de vlucht zelf

- aanbieden service tijdens vlucht

- overstappen

- aankomst

 

Bron: Customer Talk
0

Reacties

Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie