Naar inhoud

Let's market things better

Philips heeft wereldwijd aanzien in productontwikkeling, maar wat betreft marketing zijn er beduidende kritieken. Met de implementatie van de software voor campagnemanagement van Epiphany wil Philips daar verandering in brengen, door directere relaties aan te gaan met de eindconsument.

Let's make things better', de overbekende slogan uit de hoogtijdagen toen topman Timmer ferm het roer in handen had van de Eindhovense elektronicagigant Koninklijke Philips Electronics. Een slogan die ook erg veel over het (toenmalige) bedrijf zegt. Een duidelijke productfocus bijvoorbeeld, waarbij vooroplopen in ontwikkeling een must is. Maar de introductie van Video-2000 en recentelijk nog DCC, technologische hoogstandjes die het uiteindelijk toch tegen concurrenten moesten afleggen, lieten zien dat zeker in de consumentenmarkt een goed product allerminst een garantie is voor succes.

 

De consument blijkt een onzekere variabele die het succes van de nieuwste snufjes van het elektronicaconcern flink in de weg kan staan. Philips heeft de afhandeling van klantcontacten volledig overgelaten aan retailpartners en resellers. Dus werd gezocht naar manieren om dichter bij de eindklant te komen. 'We willen waardevolle, levenslange relaties gaan opbouwen', vertelt Calvin Crouch, director Global CRM van Philips Domestic Appliances en Personal Care (DAP). Op uitnodiging van de softwareleverancier Epiphany vertelde Crouch afgelopen mei ter ere van de release van Epiphany E.6 uitgebreid over de trage, maar verstandige weg naar een nieuwe consumentengerichte marketingstrategie.

 

Samenspelen

'Aan het begin van 2001 was Philips een traditionele fabrikant van consumentenproducten', memoreert Crouch. Geen relatie met de eindklant, ook weinig ervaring intern om zo'n relatie op te kunnen bouwen, een productgerichte cultuur met strikte productsilo's en geen centrale database, zo somt hij de problemen op waar Philips tegenaan liep. 'Daarnaast was er geen cultuur die samenwerking tussen divisies, of zelfs binnen divisies ondersteunde. We speelden niet leuk samen, laat staan dat iemand op het idee van cross-selling kwam.'

 

Om de problemen te lijf te gaan hakte Philips de knoop door om één wereldwijd eBusiness-platform op te zetten; één platform dus voor internet en één infrastructuur voor consumentendata. De consumentgerichte Philips-onderdelen DAP en Consumer Electronics werden gedwongen om samen, onder leiding van Corporate IT en aangevuld met externe consultants, één team te vormen die het nieuwe platform vorm moest gaan geven.

 

De gestelde doelen voor het nieuwe platform waren volgens Crouch behoorlijk standaard. Zo moest de winstgevendheid en return on investment van marketinginspanningen omhoog. De klantwaarde moest groeien, een gegeven waar nog maar weinig tot niets over bekend was. Onderscheiden, interacteren en begrijpen van klanten, vooral de beste klanten, moest mogelijk zijn, evenals het verminderen van de kosten voor het werven van nieuwe klanten. Tot slot moest ook de input van consumenten worden teruggekoppeld naar de productontwikkeling.  

 

Uitkijken voor beloftes

'In eerste instantie dachten wij aan zaken als realtime uitwisseling van informatie', vertelt Crouch over de zoektocht naar een geschikte oplossing. 'Dat zou echter teveel veranderingen inhouden, dus hebben wij ons eerst maar eens gericht op campagnemanagement.' Hoewel de software van CRM-grootmacht Siebel al in het contactcenter draaide, en ook de analytische mogelijkheden van Business Objects werden overwogen koos Philips uiteindelijk voor de campagnemanagement-software van Epiphany.

 

Naast de reputatie en de internetgebaseerdesoftware zelf, die aansloot op de bestaande en geplande infrastructuur van Philips, bleek ook het contact met de leverancier de doorslag te geven. 'Zij luisterden voordat ze begonnen met verkopen, konden in één van de eerste meetings live een gerichte demonstratie geven, en beloofden daarbij niet meer dan ze ook waar konden maken', aldus Crouch, die daarbij waarschuwt voor de beloftes van een out-of-the-box-oplossing. De oplossing moet geleidelijk meegroeien met de opgedane ervaringen.

 

De eerste fase van de implementatie ging van start in januari 2001, waarbij binnen elf weken een zogenaamde proof of concept moest zijn gerealiseerd. De basisfunctionaliteit voor campagnemanagement met direct mail werd getest, evenals klantanalyse en de compatibiliteit met andere elementen van de infrastructuur. De resultaten werden gebruikt om de business case te verkopen aan het senior management.

 

Vervolgens werd in tien weken de implementatie voortgezet. Dit hield onder meer uitbreiding van de functionaliteit voor campagnemanagement in, naast direct mail ook ondersteuning voor e-mailmarketing, training van Philips-personeel en het zoeken naar mogelijkheden voor pilot-projecten. In de derde fase werden de eerste campagnes, gericht op snelle resultaten, in Europa uitgevoerd en vond de roll-out naar andere regionen plaats. De eerste successen moesten ervoor zorgen dat CRM gaat leven binnen Philips. Dat het anderhalf jaar duurde voordat met de software van Epiphany de eerste pilotcampagne is uitgevoerd lag volgens Crouch overigens volledig aan het trage Philips zelf.

 

Eerste succes

Als praktijkvoorbeeld voert Crouch een campagne op die als doel heeft om scheerkoppen te cross-sellen aan klanten die een scheerapparaat van het type Cool Skin hebben gekocht en vervolgens - overigens zonder dat er iets tegenover staat - zich via een kaart hebben geregistreerd. Bij het nabestellen van de bijbehorende scheeremulsie worden de gebruikers op de hoogte gehouden dat de scheerkop slijt. 'De klant heeft het idee dat na een tijdje een Philips-product niet meer goed werkt', legt Crouch uit. 'Wij moeten ze dus laten weten dat het apparaat aan onderhoud onderhevig is.'

 

Na analyse van de profielen en segmentatie van de geregistreerde Cool Skin-gebruikers werden gepersonaliseerde e-mails verstuurd met een link naar de website met op die persoon gerichte formulieren voor eenvoudig nabestellen. Uiteraard werden de uitkomsten weer teruggevoerd naar het klantprofiel. Bij het verzenden van de e-mail kreeg Philips meer dan dertig procent onbesteld retour. 'Die klanten zijn wij dus kwijtgeraakt', aldus Crouch, die daarbij geen onderscheid maakt tussen verouderde of bewust verkeerd ingevulde adressen.

 

Daartegenover staat een doorklikratio van veertig procent en uiteindelijk bestelden ongeveer achttien tot twintig procent van de mensen die wel een e-mail ontvingen een vervangende scheerkop. 'Het bewijs dat de infrastructuur en het concept werken', stelt Crouch. Een feitelijke berekening van een return on investment heeft Philips echter niet voorhanden. Er is geen vertrekpunt vastgesteld, dus ook geen meting vanaf dat punt uitgevoerd. 'Daar hebben wij inderdaad slecht werk geleverd', beaamt Crouch, die merkt dat het moeilijk genoeg is om het senior management te overtuigen. 'We beoordelen de business case nu per pilot-project, shame on us.'

 

Nog steeds productgericht

'We zijn nog steeds een traditionele fabrikant van consumentengoederen', aldus Crouch over de situatie bij Philips na twee jaar bouwen aan het e-businessplatform. 'Het is niet waarschijnlijk dat wij het retailkanaal zullen veranderen. Direct contact met de eindklant is nog steeds geen onderdeel van onze traditie, maar we leren meer hoe we dit kunnen doen zonder ons te vervreemden van onze retailpartners. We zijn in een betere positie dan ik een jaar geleden had durven hopen, maar er was toch veel tijd voor nodig om zover te komen.'

 

Philips heeft volgens Crouch nog steeds een productgerichte cultuur, maar het besef van de noodzaak om de klant centraal in de onderneming te stellen blijkt inmiddels verder in de Philips-organisatie door te sijpelen. Om meer te weten te komen over die consument richtte Philips begin dit voorjaar een heus laboratorium in, het zogenaamde Homelab in Eindhoven, om de eindgebruiker in een zo natuurlijk mogelijke situatie te observeren. De consument dringt zo zelfs tot in het hart van de productontwikkeling, daar waar Philips ook altijd de slag met de concurrentie wil (blijven) winnen.
Bron: Customer Talk
0

Reacties

Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie