Naar inhoud

Tetterode maakt van service een USP met Mysap CRM Mobile Service

‘In de discussie over de verkoopstrategieën hebben wij besloten te stoppen met het financieren van drukmachines’, vertelt Herman Albers, directeur financiën en IT van Tetterode. ‘Je kunt het wel faciliteren, gezien de toekomstige cashflow van een klant. Maar dan bijvoorbeeld samen met het afsluiten van een supply-contract, dan heb je ook nog binding met de klant. Sales mag niet meer beslissen over het weggeven van service, verkopers gaan vaak vooraf op de rug liggen.’
Door onder meer uitgestelde investeringen neemt het belang van service toe bij de leverancier van grafische systemen Tetterode. Het Amsterdamse bedrijf is de eerste Nederlandse klant voor Mysap CRM Mobile Serivice. Maar de kern van het verhaal is het herinrichten BU-organisatie. Eén van de belangrijkste lessen uit het traject: ‘Neem harde maatregelen als dat nodig is.’

Het was even zoeken naar de juiste zaal in het congrescentrum Mecc in Maastricht, maar het bleek zeker de moeite waard. Op de laatste dag van de jaarlijkse Vnsg-gebruikersdagen afgelopen april stond een parallelsessie gepland van SAP-klant Tetterode, onderdeel van Buhrmann en leverancier van grafische systemen, met de titel ‘Tetterode pakt customer service aan met behulp van Mysap CRM Mobile Service’. Dat de sessie in een wat verstopte locatie werd gehouden is misschien wel symbolisch voor de afgezonderde rol die service vaak speelt in Customer Relationship Management (CRM).

Dat die afgezonderde rol van service ten opzichte van marketing en sales onterecht is en achterhaald wist Herman Albers, directeur financiën en IT van Tetterode, al snel duidelijk te maken. In een bevlogen presentatie schetste hij het voor velen herkenbare beeld op van een verkoopgedreven organisatie die zich geconfronteerd ziet met een veranderende markt. ‘Onze oude situatie was te vergelijken met Mercedes; bij personenwagens verkoopt de ster op de motorkap de auto, maar voor de verkoop van bedrijfswagens moesten zij weer voor hun job werken’, vertelt Albers na afloop aan ITcommercie over de weg naar service als kernactiviteit bij Tetterode.

 

Vier koninkrijkjes

Herman Albers, directeur financiën en IT van TetterodeTetterode levert verschillende producten en diensten aan de grafische industrie, A-merken zoals het in die sector hoog aangeschreven Heidelberg waarmee sinds 1995 een distributieovereenkomst bestaat. ‘De structuur van de organisatie en de business units is in de jaren negentig neergezet’, zo komt Albers in zijn presentatie meteen tot de kern van zijn verhaal. ‘Er was een enorme vraag en de organisatie was ingericht om zoveel mogelijk machines te verkopen, de rest zou dan vanzelf volgen. De verkoop was verdeeld in vier koninkrijkjes voor machines, service, onderdelen en supplies. Naar de klant toe was dat niet ideaal.’

Net als de verkoop was ook service verdeeld, zij het in drie verschillende processen. Dat betekende ook ondersteunende diensten in drievoud. In 2000 werd besloten om de bestaande business units op te heffen en over te gaan van een productgerichte naar procesgerichte structuur met één afdeling voor sales, één voor Customer Service & Support en één voor Supplies. Ook werd er een nieuwe MT-functie gecreëerd; die van manager service. De persoon die deze nieuwe functie invulling moest gaan geven werd extern aangetrokken, een interne kandidaat zou weer te salesgericht zijn.

De nieuwe structuur met sales in regionale, klantgerichte teams maakt het bijvoorbeeld mogelijk om (betere) combinatie van deals te maken voor de klant, maar ook één serviceproces naar de klant toe. De uitdaging voor de nieuwe manager service zou zijn om het over drie units versplinterde serviceproces en staf samen te voegen.Volgens Albers kun je het serviceproces ook vergelijken met een project. ‘Soms werken meerdere monteurs meerdere dagen voor dezelfde klant, maar met de oude werkwijze van werkbriefjes en weekstaten per post duurt het daarna weken voordat er een factuur wordt verstuurd.’

 

Factuurklachten

Een quick scan, uitgevoerd door een externe partij, gaf aan dat door de handmatige facturering pas na zo’n acht weken werd gefactureerd. Een gegeven dat meer gaat leven als het blijkt dat het een verlies in interest betekend van 150.000 euro. Daarnaast bleken zeventig procent van de klachten die Tetterode binnen kreeg betrekking te hebben op de facturering. Om die klachten af te handelen waren vier fte’s nodig, oftewel weer een twee ton in euro’s. ‘Er een forse administratieve staf was nodig om de handgeschreven informatie van de monteurs te verwerken’, vertelt Albers. ‘De late facturering en klachtenafhandeling resulteerden in crediteringen van rond de tien procent van de serviceomzet.’

Naast de kosten die de oude, tot 2003 bijna vanzelfsprekende werkwijze met zich meebracht was de managementinformatie ook nog eens twee maanden oud en bereikte informatie van monteurs over klanten sales alleen bij toeval. Het bijwerken van de voorraad gebeurde pas na facturering, dus ongeveer twee maanden te laat. ‘Als je een afwasmachine van vijfhonderd euro laat repareren krijg je direct een factuur, een drukpers is weliswaar duurder maar krijg je pas een factuur na twee maanden’, zo verbeeldt Albers het effect op het imago.

Om deze situatie te veranderen werd in oktober 2001 gestart met het project For Outstanding Results & Customer Excellence (Force), een duidelijke verwijzing naar het vergroten van de slagvaardigheid. Tetterode koos ervoor om het project zelf uit te voeren. ‘Een consultant inschakelen kost een miljoen euro, maar die komt en gaat en wat is de kans dat het project succesvol is als die weg is?’, zo legt Albers de keuze uit. Daarnaast stonden enkele sleutelposities binnen de serviceorganisatie ter discussie. Alleen SAP-specialisten werden bij het project betrokken, de rest werd gedaan door eigen mensen. De selectie van projectleden ging op basis van kennis en vaardigheden, niet op basis van rangen en standen. ‘Dat zijn soms pijnlijke keuzes’, aldus Albers.

 

Lettergieterij Amsterdam

LettergieterijDe oorsprong van het huidige Tetterode ligt bij de overname in juni 1851 van Lettergieterij Van Broese & Compangnie in Breda door Nicolaas Tetterode, een Rotterdamse handelaar in oliën en vetten. In 1857 verhuisde Tetterode, naast lettergieterij inmiddels ook in de handel in drukkerijmachines gestapt, zijn bedrijf naar de Amsterdamse Bloemgracht. Het inmiddels tot Lettergieterij Amsterdam voorheen N. Tetterode nv (LA in de volksmond) gedoopte bedrijf fuseerde in 1963 met Bührmann’s Papiergroothandel tot Bührmann - Tetterode. Inmiddels levert Tetteode vrijwel alles wat de Nederlandse grafische industrie nodig heeft: drukpersen van Heidelberg, apparatuur voor post- en prepress en alle mogelijke supplies. Daarnaast levert Tetterode ook steeds meer kennis: opleidingen, advies en bedrijfsanalyses via het Tetterode Adviescentrum.

 

Mission impossible

Bij de start van Force stond de nieuwe organisatievorm en een nieuwe manager service al klaar. ‘Ik kende Tetterode & Bührmann niet, maar als het over het managen van de service hebt praat je wel over tweederde van de organisatie’, vertelt Wouter van Dijk over de uitdaging die hem trok toen hij werd benaderd voor de functie. ‘Als je kijkt naar de marktontwikkelingen, dan wordt het servicecomponent in het plaatje steeds belangrijker.’ Dat Van Dijk blanco het bedrijf instapte had alleen maar voordelen, zo kon hij met gezond verstand de botte bijl hanteren en waar nodig hakken in de organisatie.

‘De oude situatie was voor de verkopers veilig, warm en bekend maar de wereld om hen heen staat niet stil’, legt Van Dijk uit. ‘Om te beginnen is het cruciaal dat je in het directieteam terechtkomt. Naast de verkoopmanager, anders blijf je ondergeschikt. Maar in serviceverlening heb je verkoop ook weer keihand nodig.’ Dan is volgens Van Dijk prioriteit nummer één het managen van de verwachtingen bij klanten. Afwijkende verwachtingen bij klanten willen verkopers nog wel eens bij anderen leggen. ‘Dan is het een mission impossible’, zo benadrukt Van Dijk dat eerst intern moet worden gekeken waar het probleem thuishoort.

Om het belang van service nog eens te benadrukken komt Van Dijk met een paar cijfers uit onderzoeken: ‘Zeventig procent van de koopbeslissingen hangt af van de service die klanten krijgen, een goed serviceapparaat is de beste PR. Uit proeven is ook gebleken dat als je technici werk laat genereren, ze een scoringskans van zestig tot zeventig procent hebben. Hoe kan dat? Een verkoper is per definitie besmet. Een technische man komt een probleem oplossen, die wordt met plezier binnengehaald. Een totaal andere basis van het gesprek, dat is een stuk servicemarketing. Het product èn de service zorgen in een markt voor toegevoegde waarde, maar probeer dat maar eens goed duidelijk te maken.’

Op de vraag of de servicemedewerkers dan ook het commerciële werk gaan doen reageert Van Dijk terughoudend. ‘Het probleem in de situatie nu is dat de huidige medewerkers jarenlang zijn gepampered. Daar maak je niet van de één op de andere dag commerciële tijgers van.’ Het moet dus komen van de aanwas aan nieuwe mensen, maar ook daarbij blijft Van Dijk voorzichtig. ‘In feite is een techneut een introvert mens. Er zijn wel trainingen die hierop zijn gericht, maar die zijn eerlijk gezegd niet allemaal even succesvol.’ Wel merkt Van Dijk dat er tussen sales en service over en weer steeds meer waardering bestaat, er is dan ook een gezamenlijk belang. De status moet daarvoor dan ook gelijkwaardig zijn. ‘Sommige servicemonteurs bellen nu wel eens een tip door, die tip is dan ook meteen goud waard.’

 

Factuur liever later

In juli 2003 werd het project Force afgerond, bijna twee jaar na de start. Het grootste gedeelte van die tijd werd besteed aan het opstellen van een blauwdruk, het aanpassen van het proces en de benodigde aanpassingen in het ERP-systeem SAP R/3. Het laatste half jaar werd besteed aan de inrichting van Mysap CRM Mobile Service, de software om de buitendienst te automatiseren met Tetterode als eerste Nederlandse klant. Overigens gebruikt Tetterode voor de sales het CRM-pakket van Superoffice, dat volgens directeur financiën en IT Herman Albers ‘prima voldoet, hoewel er qua interfaces met R/3 wel wat problemen waren. Verder werd gekozen om de monteurs geen palmtops mee te geven, maar laptops gezien de grote hoeveelheid technische documentatie die nu als dvd kan worden meegenomen. Naast klanthistorie, gegevens van de serviceaanvraag en een Q&A met storingscodes en bijbehorende oplossingen krijgen de monteurs printers mee, om direct een werkbon door de klant te laten ondertekenen.

Tijdens zijn presentatie in april in Maastricht heeft Albers inmiddels een goed beeld van wat het project Force Tetterode heeft opgeleverd. ‘Facturering binnen één dag en minder klachten over facturen, hoewel er ook klanten zijn die liever na acht weken pas een factuur ontvangen’, vertelt hij vrolijk. Daar is ook alle reden toe, met minder crediteringen, een reductie van de administratieve staf met veertig procent, up-to-date managementinformatie, betere communicatie over klanten tussen sales- en servicemedewerkers, reductie van de voorraden, reductie van de payment cycle bij debiteuren en een verbeterd imago bij de klant. Stuk voor stuk uitstekende redenen om het serviceproces zeker niet als bijzaak te zien.

 

De shortlist van Tetterode

Sinds 1996 is Tetterode al klant van softwareleverancier SAP en gebruikt het product R/3 in de backoffice. ‘We hadden al ervaring met zaken als interfaces, dan moet je verder niet moeilijk doen, even flink onderhandelen over de prijs en zo werd het Mysap CRM Mobile Service’, licht Herman Albers van Tetterode de keuze toe.

 

Implementatietijd project Force

2000 - nieuwe inrichting organisatie, opheffing bestaande business units

2000 - quick scan door extern bureau

oktober 2001 - start verbeteringstraject Force

januari 2003  - start inrichting Mysap CRM Mobile Service

juni 2003 - afronding project Force

 

De kosten van project Force

De inspanningen die het project koste, verwoordt Albers als volgt:

- 25 projectdeelnemers

- Tijdsbesteding:

            - eigen mensen: 15 manjaar

            - SAP-programmeurs: 1,5 manjaar

- 2.000 liter koffie (voor IT en Finance)

- 1.000 liter bier (voor Service)

- 1.500 fast food lunches / diners

Bron: Customer Talk
0

Reacties

Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie