Naar inhoud

Verandermanagement is noodzaak

De eerste stap is bewustwording; weten dat het anders moet.
Meer dan de helft van de grote CRM-implementaties voldoet niet aan de verwachtingen. In weinig van de gevallen worden de mogelijkheden volledig benut. Het falen ligt niet aan de software, maar de projecten mislukken door geen of verkeerd verandermanagement.

"Met een CRM-systeem heb je een krachtig hulpmiddel in huis, boordevol klantinformatie, maar het werkt niet als medewerkers er geen gebruik van maken," zeggen directeuren Bart de Groot en Michiel van de Watering van The Brown Paper Company. "Het systeem mag niet leidend zijn, maar moet altijd de medewerkers ondersteunen in wat zij willen bereiken. Voer daarom altijd de vier fasen van verandermanagement uit, want je moet eerst kijken wat je in de toekomst wilt. Anders koop je een CRM-systeem dat past bij de oude situatie en niet bij de toekomstige."

1. Bewustwording

De eerste stap om tot verandering te komen, is bewustwording: weten dat het anders moet. Directie en medewerkers moeten begrijpen dat verandering noodzakelijk is om de gestelde doelen te kunnen bereiken. Onderzoek van The Brown Paper Company wijst uit dat bijvoorbeeld sales teams slechts 20 procent van hun tijd besteden aan actieve klantbenadering in plaats van de verwachte 66 procent. Te veel tijd gaat op aan administratie en overleg, terwijl een betere conversie kan worden gehaald door een betere klantbenadering.

Gerhard Smid van adviesbureau Sioo zegt hierover: "Medewerkers zijn vaker niet dan wel gericht op klanten. Ze zijn in hun dagelijkse rol vakinhoudelijk bezig, met verkoopcijfers of met het afzetten van het product, maar niet met klanten. Als het bedrijf hen vraagt om een focus op de klantrelatie, dan vraagt het in feite om ‘extra role behaviour'. Uit onderzoek blijkt dat veel meer medewerkers dan wij meestal denken, bereid zijn er extra tegenaan te gaan. Maar dat doen ze alleen als het risico dat ze bespeuren geminimaliseerd wordt. Deze mensen moet je stap voor stap verleiden om ze tot een andere manier van denken en werken te brengen."

2. Ontwerp

In de moderne veranderaanpak hebben managers zelf het stuur in handen en gaat het om ontwerpen én ontwikkelen. Toch blijkt in de praktijk zeventig procent van de verandertrajecten te mislukken door moeilijk te veranderen denk- en gedragspatronen in de organisatie of door een verkeerde aanpak, omdat men geen zicht heeft op de mogelijkheden. Smid: "Een goede ontwerpslag is nodig, want IT staat garant voor vele verrassingen. Werk vanuit een expliciet en integraal concept van werken met klanten; dat biedt een kader voor communicatie en participatie, het geeft aan hoe er straks gewerkt moet worden, het geeft de plaats aan van experts en van de technologie en geeft zicht op de te veranderen denk- en gedragspatronen in de organisatie."

De Groot en Van de Watering vinden in hun aanpak die kennis op de werkvloer: "De huidige denk- en gedragspatronen moeten veranderen en dat moeten medewerkers zelf verzinnen. Zij kennen de oplossingen, want zij zijn er dagelijks mee bezig en kennen de pijnpunten. Daarmee gaan wij aan de slag. Als medewerkers hun processen zelf kritisch bekijken en kunnen (her)ontwerpen, krijg je volledig committment. Natuurlijk komt er bij deze vorm van procesoptimalisatie ook kritiek naar voren en hebben mensen geen zin in veranderingen, maar in kritiek zitten altijd goede punten."

3. Implementatie

Door verandermanagement ontstaat het nieuwe werkproces. Het nieuwe proces geeft bijvoorbeeld aan hoe er gewerkt wordt, op welke manier controle plaatsvindt, hoe vaak er vergaderd wordt en vooral waarover. En natuurlijk welke gegevens vastgelegd dienen te worden en welke informatie nodig is. In dit proces komt technische afdeling in beeld, want IT gaat delen van het nieuwe werkproces ondersteunen met software. Het CRM-systeem levert de klantinformatie en relevante cijfers: wat gebeurt er op dag-, week-, maand- en jaarbasis?

De Groot en Van de Watering: "In deze fase kijken we ook naar het potentieel van mensen. We helpen iedereen in zijn kracht te laten komen en om onbenut potentieel uit de organisatie te halen. In de praktijk realiseert een bedrijf vaak wel een CRM-systeem, maar verzuimt het de medewerkers er goed bij te betrekken. Men denkt te veel vanuit het systeem. Het is van levensbelang om specifieke klantgegevens van (verkoop)medewerkers goed vast te leggen en er goed mee te werken. Automerken bijvoorbeeld hebben mooie CRM-systemen ingevoerd, maar in praktijk werken verkopers niet goed genoeg met deze systemen. Iets als customer intimacy wordt niet uitgelegd, want de training is gericht op het gebruik van het systeem zelf en niet op de verkoop van auto's."

4. Borging

De laatste fase van verandermanagement is het borgen. De Groot en Van de Watering: "Als het nieuwe proces draait, kun je het eerst een tijd bijsturen, maar het borgen daarna moet meer zijn dan een training. Als bedrijf moet je de mensen blijven coachen  en volgen, zodat het proces echt inbedt in de organisatie."

De Groot, Van de Watering en Smid staan voor een co-productie van veranderaars én personeel. Dat betekent dat implementatie niet verschijnt als een zelfstandige fase. Samenwerken met personeel, waar dat kan, leidt ertoe dat ontwerp, implementatie én borging in één proces zitten. Smid: "Bij de invoering van de nieuwe situatie kun je stap voor stap werken. Werk met prototyping, met proefopstellingen en simulaties. Maak zaken concreet, waardoor mensen reële ervaring op kunnen doen met het nieuwe klantconcept. De leiding moet altijd kunnen aangeven waar het heengaat, wat er wel en niet verwacht wordt. Open staan voor suggesties. Helder zijn over doelen en mensen blijven bevragen of zij hulp nodig hebben om die doelen te realiseren. Dat schept vertrouwen." De Groot en Van de Watering: "Vertrouwen ontstaat als mensen zien dat wat zij zelf hebben bedacht werkt. Als zij goede resultaten zien, ervaren ze dat het leuk is om te veranderen."

Case: Eerst een efficiënte organisatie, pas daarna een systeem

Een groot Nederlands energiebedrijf maakte bij de invoering van customer relationship management (CRM) pas op de plaats en richtte zich allereerst op klant, mens en processen. Eerst werken aan de nieuwe organisatie, daarna pas systemen invoeren, werd het devies. Erwin Schwartz, sectorleider Energie en Industrie bij The Brown Paper Company schetst dit verandermanagement- en CRM-traject.

In één van de zelfstandige organisatieonderdelen van het energiebedrijf speelden twee zaken. Enerzijds werkte men inefficiënt, mede door de verschillende soorten bestaande systemen; daarnaast had men behoefte aan één technisch platform. Schwartz: "Maar met de invoering van het CRM-pakket bleek er meer maatwerk nodig dan verwacht. Om kosten te besparen volgde men meer en meer het systeem dat daardoor als het ware de processen leek voor te gaan schrijven. En dat allemaal gericht op de oude werkprocessen."

Het bedrijf maakt een principiële keuze door eerst verandermanagement toe te passen. Klant, proces, medewerkers en besturingssystematiek moesten op elkaar worden afgestemd. Tegelijk rees de vraag of CRM organisatiebreed ingevoerd zou moeten worden. Schwartz: "De organisatie maakte de keuze eerst te werken aan een efficiënte organisatie en daarna pas de systemen daarop aan te sluiten. Op dit moment worden daarom samen met de medewerkers de processen en besturingssystematiek aangepast en gericht op de toekomst. Er vindt verdieping plaats van het werkproces en van de individuele takenpakketten. Daardoor kijkt de organisatie nog klantgerichter en wil bijvoorbeeld in de toekomst bepaalde klantinformatie in beeld krijgen voor onder andere up- en crossselling. Dat was aanvankelijk geen issue. Nu kijkt men tevens kritisch naar de rapportages: wat is belangrijke informatie en waarom? Tevens is er behoefte aan inzicht in de afgenomen diensten van de klant bij de andere zelfstandige organisatieonderdelen. Allemaal nieuwe inzichten die eveneens leidden tot een discussie over de systeemkeuze: welke smaak CRM hebben we eigenlijk nodig?"

De medewerkers dragen de verandering, omdat zij zelf meedenken over hun nieuwe wereld. Men gaat gezamenlijk aan de slag om verbeteringen in de praktijk te brengen en iedereen wil zijn eigen ideeën laten slagen. Schwartz: "De nieuwe werkelijkheid is de consensus van de hele unit en elimineert herwerk; daardoor gaan de prestaties van de unit omhoog, zijn er minder kosten en komt er meer omzet. En dat alles geeft hen veel energie."

Bron: Customer Talk
0

Reacties

Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie