Naar inhoud

Wat is de klant waard?

In theorie is met het berekenen van de klantwaarde duidelijk in kaart te brengen waar de verdiensten liggen van de commerciële inspanningen. De vertaalslag naar de praktijk, het daadwerkelijk aansturen op basis van de klantwaarde, blijkt echter nog flink tegen te vallen.

Aansturen van commerciële activiteiten op basis van klantwaarde zorgt voor verrassingen

Wat is de waarde van een bedrijf? Deze vraag is de laatste tijd actueler dan ooit, nu het ene bedrijf na het andere goodwill oftewel overnamepremies afschrijft. In deze overnamepremies zitten vooral ook ontastbare waarden van merknamen verwerkt die op de balans worden gezet. Overigens verbiedt de Nederlandse fiscus zelfopgebouwde merkwaarde, brand equity, op de balans te zetten.

 

Opvallend is dat tijdens de internethype telecom- en internetbedrijven die naar de beurs gingen een waardering kregen op basis van de cumulatieve waarde van hun klanten. Vaak was dit een simpel rekensommetje van het aantal abonnees of website-bezoekers maal de verwachte opbrengst per klant. Met het knappen van de zeepbel leek het begrip klantwaarde te zijn verdwenen, maar de toegenomen aandacht voor Customer Relationship Management (CRM) brengt het bereken van klantwaarde weer in de belangstelling.

 

Customer Based Accounting

Nu het begrip klantwaarde weer in opkomst is, rijst de vraag waar het voor staat: omzet per klant of rendement per klant? ‘Het grote probleem bij dit soort vragen is dat binnen bedrijven geen brug is geslagen tussen de commercie en de financiële afdeling. Marketingsystemen weten alles van de klant, behalve de omzet en de kosten. Er staan nog betonnen muren tussen finance en marketing', signaleert Wil Wurtz, managing consultant bij MSP Associates. ‘Het is eigenlijk een boekhoudkundig probleem: finance is niet gewend vanuit de klant te kijken. Verzekeringsbedrijven bijvoorbeeld zijn vaak georiënteerd op polissen in plaats van op klanten. De informatiesystemen kunnen dan geen uitdraai maken van klanten voor cross-selling. Het vaak voorgesteld eenvoudigweg flippen van de database kan meestal technisch gewoon niet.' De bepaling van de klantwaarde begint dus met het betrekken van de financiële afdeling bij een dergelijke exercitie. Hiermee stijgt binnen een bedrijf ook de acceptatie van het begrip klantwaarde.

 

Met de financiële administratie als vertrekpunt is aan de hand van facturen de omzet per klant te bepalen. ‘Bij business-to-business heb je vaak al een geconsolideerd, getotaliseerd beeld van een zakelijke klant, mits het debiteurenbestand niet al te veel is vervuild', merkt Wurtz fijntjes op. ‘Maar je wil ook weten wat de netto opbrengst per individuele klant is, het klantrendement. Daarvoor moeten niet alleen de direct aanwijsbare kosten in marketingbudgetten worden meegerekend, maar ook personeelskosten van de frontoffice en gebouwruimte. De financiële afdeling onderschat deze kosten vaak met een factor twee tot wel vijf. Deze onderschatting is voor het algemeen management trouwens vaak een reden om de marketing- en verkoopproductiviteit als minder belangrijk te beschouwen.'

 

Omdat het vaak ondoenlijk is alle kosten toe te wijzen, is het gebruik van klantgroepen een werkbare tussenstap. De zogenaamde klantpiramide van Jay Curry, met daarin klanten gesegmenteerd op basis van omzet, is perfect bruikbaar voor Customer Based Accounting. Allereerst reken je de individueel aanwijsbare marketing- en verkoopkosten, zoals tijdsbesteding en representatie, toe aan klanten in een groep. Daarna wijs je de aan de klantgroep toewijsbare kosten, zoals advertentiecampagnes en mailings, toe naar rato van het aantal klanten in het desbetreffende klantsegment. En ten slotte doe je dit ook voor de overheadkosten (kantoorruimte, IT en management). ‘Als vuistregel zie je dat de topklanten hogere rendementen opleveren. Maar vaak zit op topklanten juist een lagere brutomarge, omdat zij meer korting bedingen. DHL houdt bijvoorbeeld het meest over aan middenklanten', weet Wurtz, die waarschuwt voor het verkeerde gebruik van theoretische boekhoudkundige marges op afgenomen producten voor de bepaling van de winstgevendheid per klant.

 

Een specifieke variant van klantwaarde is de Customer Life-Time Value, waarmee de totale waarde voor de gemiddelde levensduur van een klant wordt berekend. ‘Je kan hier alleen wat mee als je een aantal jaren kan terugblikken in de financiële administratie', stelt Wurtz. ‘Vaak zijn er namelijk stelselwijzigingen of overnames die dit bemoeilijken.'

 

Als laatste variant haalt Wurtz de zogenaamde referentiewaarde van een klant aan. ‘Dit is het moeilijkste en minst ontgonnen gebied. Maar referenties naar een vriend, familie of zakenrelatie blijken veelal de belangrijkste bron van nieuwe business.'

 

Kopers geen klanten

De eerste stap voor het bepalen van de klantwaarde is het duidelijk krijgen wat binnen de organisatie wordt verstaan onder het begrip 'de klant'. Dat die stap soms lastiger is dan die in eerste instantie lijkt ondervond Programmabladen AKN. Want is bijvoorbeeld iemand die een omroepgids in de supermarkt koop, of een proefabonnement heeft, een klant van de Hilversumse bladenmaker? 'Wij hebben 1,2 miljoen klanten', aldus Joost van Haren, hoofd marketing en verkoop van Programmabladen AKN, die daarmee huishoudens als de vaste abonnees telt. 'Daarnaast hebben wij nog een enorme zwik losse verkopen, die zien wij niet als klant maar als prospect. Daarbij zit een groep die - wat je ook doet - toch elke keer de gids los blijft kopen; hoe je die weer moet benoemen is moeilijk.'

 

Aanleiding voor AKN om eens goed naar de eigen klanten te gaan kijken was het feit dat omstreeks 1998 bleek dat de klanten zich minder lieten binden door een abonnement. 'Het herhalingskunstje dat we elke week deden leverde al resultaat op, daar wordt je lui van', vertelt Van Haren. Toen dat kunstje ineens niet meer bleek te werken laaide intern de discussies op over verschillende klantscenario's, met een volgens Van Haren typische oplossing voor een productgeoriënteerde organisatie: 'We gaan het product verbeteren.'

 

Momenteel kan AKN alleen nog aansturen op abonnementsduur, de enige gegevens die naast de NAW-gegevens structureel worden bijgehouden. Samen met Orbit Management & Consultancy, die de vertaalslag naar concrete IT-oplossingen moet maken, werkt AKN er nu aan het groeipad om de klantwaarde als stuurvariabele te gaan gebruiken en mogelijkheden te zoeken om die klantwaarde te verhogen. 'De basis daarvoor is een datawarehouse', legt Van Haren uit, die daaraan toevoegt dat veel klantinformatie, reacties op lezersacties bijvoorbeeld, wel binnenkomt maar vervolgens ongebruikt in de kast verdwijnt. 'Dan volgt het bepalen van de financiële waarde. Met al die gegevens kun je uiteindelijk de klantwaarde gaan vaststellen.'

 

Slapende trouwe honden

‘Voor de bepaling van klantwaarde hebben bedrijven software op het gebied van Business Intelligence - ook wel aangeduid als analytische CRM - nodig van leveranciers zoals SAS Institute, Spss, Data Distilleries, E.piphany en KIQ', vertelt Pieter Stel, senior consultant van Paul Postma Marketing Consultancy (Ppmc). Daarmee kan onder meer het weglooprisico en potentieel voor cross-selling, twee kernzaken bij het bepalen en vergroten van klantwaarde, in kaart worden gebracht.

 

Naast de klantwaarde is de vraag ‘Wat is het bedrijf voor de klant waard?' minstens net zo belangrijk. ‘Deze vraag is veel moeilijker, want dit vereist een andere kijk op data en wellicht ook extern marktonderzoek', verduidelijkt Frans van Rheenen, senior manager bij Ppmc. ‘Voor de mediabranche houdt bijvoorbeeld het Bureau voor Budget Controle de omzetten bij van aanbieders van advertentieruimte, zodat zij weten wat hun klantaandeel is. Dit is slechts een indicatie voor de potentie, de share of wallet. Beter is om een combinatie van factoren te onderzoeken, waardoor je weet wat de klanten van je vinden. De waarde voor de klant moet namelijk voldoende zijn; anders lopen ze weg als ze een alternatief kunnen vinden of aangeboden krijgen.'

 

De eerder aangehaalde klantpiramide van Jay Curry weerspiegelt slechts één dimensie, namelijk omzet, en is verder statisch. Daarom hanteert Paul Postma Marketing Consultancy het begrip dynamische klantwaarde, die het verschil tussen autonoom gedrag en gestimuleerd klantgedrag bepaalt. Wat is kortom de return on marketing investment, het effect van één of meerdere specifieke marketingacties.

 

‘De vraag is of klanten gevoelig blijken te zijn voor marketinginspanningen', gaat Van Rheenen verder. ‘Mensen gaan bijvoorbeeld niet meer bellen naar aanleiding van een mailing van een telecombedrijf. Ook kan een actie gericht op trouwe klanten hoog in de piramide averechts werken. Het aanbieden van voordeel kan bij de klant de vraag oproepen of hij het tot nu toe wel slim doet. Hierdoor worden slapende honden wakker gemaakt. Aamn een tevreden klant moet je niet frustreren, maar de enige manier om hier achter te komen is het uitvoeren van testen.'

 

Een ander kritiek punt dat Van Rheenen aansnijdt is of bepaalde kosten wel aan klanten of klantgroepen zijn toe te wijzen. ‘Strikt genomen moeten de kosten van een slechte marketingactie worden versleuteld als acquisitiekosten onder de weinig responderende klanten. Hierdoor worden deze klanten gelijk verliesgevend, omdat ze toevallig op een slecht scorende actie hebben gereageerd. En hoe ga je als verzekeraar om met een klant die pas een tweede keer autoschade heeft in tien jaar. Trek je de schade af van de klantwaarde?' Dit zijn moeilijke dilemma's, waar een bedrijf wel een knoop over moet doorhakken.

 

Praktijk weinig bemoedigend

'In de praktijk blijkt het sturen op basis van klantwaarde nog moeilijk, de tot nu toe uitgevoerde exercities zijn ook weinig bemoedigend', vertelt Tom Breur, hoofd commercieel onderzoek van de ING Bank tijdens een door Spss georganiseerd seminar voor financiële dienstverleners. 'Weinig financiële dienstverleners hebben bijvoorbeeld nog het lef om te de-marketen', zo geeft hij als voorbeeld voor het herverdelen van investeringen in klanten. Hij verwijst daarbij naar de reacties in de media op pogingen van banken om niet-rendabele klanten de deur te wijzen. 'Het marktpotentieel daalde meteen, dat was dus geen slimme move.' De keus om hier te beginnen vindt Breur echter begrijpelijk, want of je wel of niet verdient aan een klant is volgens hem duidelijk te maken. 'Maar waar het potentieel van een klant ligt, daar ligt juist de crux, want daar moet het marketinggeld naar toe.'

 

Binnen de ING Bank is een case opgezet om, op basis van de klantenpiramide van Jay Curry, de beleggingsklanten onder te verdelen in zes segmenten. 'Het beste segment kreeg een zeer service-intensieve treatment en hoge marketing uitgaven toegewezen', zo vertelt Breur hoe met goed vertrouwen werd begonnen aan de nieuwe werkwijze. 'Het slechtste segment werd genegeerd, want je kun je marketinggulden tenslotte maar één keer uitgeven. En wat gebeurde er: het slechtste segment was het meest toegenomen in rendement, terwijl het beste segment juist het meeste daalde.'

 

Na een paar dagen van diepe rouw kwamen de eerste mogelijke verklaringen los bij de betrokkenen. Het slechtste segment bevatte meer jonge en groeiende klanten, die ongeacht de inspanningen al stijgen in rendement. Navraag bij de beste klanten leerde dat deze zich niet eens bewust waren van het feit dat ze minder opdrachten hadden uitgezet. 'Deze ervaren groep ontwikkelt vaker sophisticated asset management en zijn daarom minder winstgevend. Zij gaan slimmer bankieren, spreiden hun investeringen, en verdwijnen zo uit het topsegment.' De derde en laatste reden voor de schokkende resultaten bleek met een louter statistisch verschijnsel, de regressie naar het gemiddelde, te verklaren. Dit houdt in dat in situaties waarbij een zelfde groep opnieuw wordt getest, de laagste groep een verhoging en de hoogste groep een terugval vertoont.

 

Geen duidelijk beeld

In dit tijdperk van nieuwe marketing dat wordt gekenmerkt door speciale aandacht voor CRM en klantwaarde heeft Tom Breur van de ING Bank zo zijn bedenkingen, voor de financiële dienstverlening tenminste. 'Dat komt onder meer door de lage involvement, als je klanten van de ING vraagt welk beeld zij van de bank hebben komt daar geen duidelijk beeld naar voren. En als je de (bijna te) massale reactie op de spaaractie, waarbij een gratis mobiele telefoon te halen viel, over een jaar bekijkt zie je dat klanten die niet meedoen over een jaar ongeveer even veel sparen.'

 

Aan het sturen op klantwaarde blijken dus nogal wat haken en ogen te zitten, vooral als deze naar ontwikkelingen in de toekomst wijst. De investeringen moeten immers gaan naar die klanten die als gevolg ook daadwerkelijk meer omzet gaan genereren. Toch is er volgens Breur één goede reden om wel naar de mogelijkheden voor cross-selling en klantbehoud te kijken, namelijk het binnen een segment vergroten van de share of wallet, en zo de klant te verankeren aan het bedrijf. Daarmee gaat klantwaardemanagement dan toch verder dan een zuiver financieel hulpmiddel, of in zijn woorden: 'een boekhoudkundig trucje om vanuit de gegevens uit het verleden een huidig rendement te berekenen.' Dat het potentieel voor cross-selling en retentie van het klantenbestand steeds meer de beurswaarde van een bedrijf bepaalt is daarmee zeker niet zo'n zeepbel als de internethype die het begrip klantwaarde wereldwijd op de kaart zette.

Bron: Customer Talk
0

Reacties

Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie