Naar inhoud

De holistische aanpak: hoe maak je je organisatie écht klantgericht

Zijn er nog organisaties die de klantervaringen niet in kaart brengen? Via klant- en medewerkertevredenheidsonderzoeken, net promoter score (nps)-onderzoeken en, meer recent, via customer effort score (ces)-onderzoeken. Steeds meer organisaties brengen via klantreizen de momenten van de waarheid in de relatie met de klant in kaart, als onderdeel van customer experience management. Wat levert het deze bedrijven op? En hoe maak je je organisatie écht klantgericht?

Interacties tussen klanten en organisaties spelen zich af op verschillende niveaus. Klanten hebben ervaringen met producten, diensten, medewerkers en processen. Elke bewuste of onbewuste ervaring of zelfs recommandatie leidt tot een positieve of negatieve klantbeleving. De uitdaging is om met de som van alle ervaringen tenminste aan de verwachtingen van de klant te voldoen en op de meest belangrijke belevingen de verwachtingen te overtreffen.

Inzicht in de klantbeleving omvat dus meer dan het eens per jaar meten van de klanttevredenheid. Onderzoek naar klantbeleving dient zich te richten op de manier waarop klanten de organisatie als geheel waarderen, wat zij vinden van de merkwaarden, welke ervaring zij hebben met specifieke processen en hoe zij de kwaliteit van de dienstverlening van de medewerkers ervaren.

Veel organisaties kloppen zichzelf op de borst met hoge net promotor scores, roepen dat ze een superieure klantervaring bieden of zeggen dat hun klanten heel tevreden zijn. De vraag is of dat echt zo is? Zijn meetcriteria als nps en ces wel de belangrijkste en meest effectieve metrics om de klantgerichtheid van de organisatie in kaart te brengen? En wat levert een bepaalde score dan concreet op?

Overigens, het is een feit dat de meeste organisaties vooral nog op omzet en verkoopcijfers sturen. Niet de klant, maar de verkoopaantallen en financiële prestaties staan centraal. Het is dan ook niet raar dat de meeste klanten zichzelf niet in de zelfbenoemde klantgerichtheid herkennen.

Onmisbare asset

Nog iets geks: driekwart van de Nederlandse directieleden erkent dat onverschillige, ineffectieve of gefrustreerde medewerkers één van de grootste bedreigingen voor een organisatie vormen. Dit leidt tot ongewenst verloop en verlies aan productiviteit en een minimale klantenfocus. Ook ontstaat een directe en significante druk op zowel de klantbeleving als de winstgevendheid van een organisatie. Toch neemt slechts een enkeling maatregelen. 

Het wordt nog gekker als je weet dat medewerkers de belangrijkste pijler vormen voor klantgericht ondernemen. Want gemotiveerde medewerkers zorgen voor een positieve klantbeleving en daarmee voor loyale klanten en die zorgen op hun beurt weer voor de gewenste hogere klantwaarde. De Harvard Service-Profit Chain toonde dat in 1994 al aan.

De medewerker is dus een onmisbare asset voor een organisatie die de klant centraal stelt, ofwel klantgericht wil ondernemen. Hoe breng je de impact van tevreden/betrokken medewerkers in kaart? En belangrijker nog, hoe kun je de medewerker betrekken in je klantstrategie(model) en zien welke consequenties bepaalde beslissingen hebben voor medewerkers? Daarvoor is het belangrijk dat medewerkerbetrokkenheid, klantwaarde en klantbeleving in relatie tot elkaar, in een strategisch stuur- en beslisinstrument voor de onderneming samengebracht worden.

Klantwaarde

Een bekend marketinggegeven is dat tachtig procent van de omzet van een bedrijf door twintig procent van de klanten wordt gegenereerd. Omgekeerd geldt vaak dat tachtig procent van de marketing- en salesinspanningen is gericht op de klanten die samen slechts voor twintig procent van de omzet staan.

Klantwaarde is de waarde die de klant voor een organisatie vertegenwoordigt. Het is een begrip dat in de databasemarketing- en crm-wereld veelvuldig wordt gebruikt. Op basis van beschikbare data voor iedere klant wordt een waarde berekend, die bijvoorbeeld kan dienen als basis voor een gedifferentieerde marktbenadering. Daarbij geldt het principe dat niet elke klant dezelfde waarde heeft en dat de berekening ervan voor elke organisatie weer anders is.

Voor een realistische berekening van de klantwaarde is het ook relevant te weten wat een klant kost. Deze informatie is vaak niet of nauwelijks bekend, omdat niet alle kosten direct aan een klant zijn toe te rekenen. Een ander issue bij het berekenen van klantwaarde is het bepalen van de potentiële waarde van de klant; klantwaarde ontwikkelt zich immers door de tijd heen.

Weg met de silo’s

Medewerkers, klanten en klantwaarde vormen de drie belangrijkste pijlers van klantgericht ondernemen. Veel organisaties houden zich al bezig met één of meerdere van deze dimensies in de vorm van databasemarketing en klant- en/of medewerkeronderzoek. Alleen worden deze activiteiten vaak als aparte, niet-gecoördineerde activiteiten uitgevoerd door verschillende afdelingen. Marketing en customer intelligence is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de marketingdatabase en levert de rapportages en modellen over feitelijk klantgedrag en -waarde. De marktonderzoeksafdeling doet het klantenonderzoek. Human resource management houdt zich bezig met medewerkeronderzoek.

De ondernemingsstrategie moet echter gebaseerd zijn op een integrale visie en aanpak waarbij het belangrijk is de onderlinge effecten te meten. Bijvoorbeeld: wat is het effect van een hogere medewerkerbetrokkenheid op de klantbeleving en welke (klant)waarde vertegenwoordigt dat dan? Om dit te kunnen vaststellen is het zaak dat de diverse bronnen zodanig met elkaar in verband en in relatie tot elkaar kunnen worden gebracht dat zowel individuele als de onderlinge effecten kunnen worden gemeten. Silo’s binnen organisaties verhinderen dit.

Competitief voordeel

Echter, de benodigde data is bijna altijd binnen het bedrijf aanwezig en anders relatief eenvoudig te verzamelen. Daarmee is de basis aanwezig om door middel van analyses de verbanden tussen de verschillende informatiebronnen vast te stellen. De resultaten van dergelijke analyses bieden een solide basis voor het nemen van strategische beslissingen. Door een permanente beschikbaarheid van deze data zijn de ontwikkelingen in de loop van de tijd te volgen en is bijsturing mogelijk.

Het transformeren van marketing-, klantbeleving- en medewerker-data naar klantkennis, klantinzicht en actie is het nieuwe competitieve voordeel voor organisaties. Vrij vertaald naar de in mijn eerdere blog geciteerde Jack Welch: “Het structureel, sneller dan de concurrentie, ontwikkelen van meer en betekenisvolle kennis over medewerkers, klanten en de relatie(s) daartussen, deze kennis toe te passen voor het initiëren en vormgeven van actie(s), zal leiden tot een betere klantbeleving, hogere klantwaarde en daarmee tot concurrentievoordeel.” Het realiseren van de waardepropositie!

Bron: Customer Talk
0

Reacties

Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie