Naar inhoud

De knop moet om bij sales

“We moeten op een andere manier gaan verkopen”, zegt de directeur sales van een internationaal ict-bedrijf al twee jaar. Het gaat hem natuurlijk om een hogere omzet. De plannen liggen klaar. In een conference call zijn ze besproken met de salesmanagers. Een jaar later krijgen de managers nog een extra training in ‘change’, hoewel de managers al twee jaar akkoord waren. Toch is er nog niets veranderd.

Vaak worden we bij grote projecten gevraagd bij de mensen 'de knop om te zetten'. Dat is letterlijk de tekst die gebruikt wordt. Een directeur verzuchtte eens dat hij liever met vliegtuigen werkt dan met mensen: “Een vliegtuig is tenminste voorspelbaar.” Dit in tegenstelling tot zijn mensen.

Als het eenvoudig is kan iedereen het

Voor het omzetten van de knop reserveert men meestal twee dagen in een mooi hotel op een buitenlocatie. Veel tijd voor goed eten, een goed gesprek aan de bar en een leuke avondactiviteit om het teamgevoel te versterken. In de uren die overblijven moeten wij als experts het lek boven krijgen en dichten. Maar als het zo eenvoudig zou zijn, dan hadden ze het zelf ook wel kunnen doen.

In organisaties kan je technische of inhoudelijke problemen en mensproblemen onderscheiden. De meeste managers houden net als de directeur van het vliegtuigenbedrijf het meest van technische problemen, vooral die op hun eigen vakgebied. Ook mensproblemen zijn soms 'technisch' op te lossen door iets in processen of verantwoordelijkheden te veranderen. Dat is makkelijker dan aan de 'heads and hearts' van alle teamleden te werken.

Vaak kunnen veel mensproblemen alleen enkel opgelost worden via het gedrag van die mensen. De salesmanagers moeten ervoor zorgen dat hun vertegenwoordigers volgens de nieuwe lijn gaan werken. Eerst is het gedrag van de managers aan de beurt, dan dat van hun verkoopteams. Bij de beschreven case lukte dat alleen niet, niet via conference call en niet via de training. Het management is het zat, heeft genoeg gedaan en wil zich weer met het echte werk bezig houden.

Er bovenop

In hetzelfde ict-bedrijf zijn ze wel in staat zeer innovatieve technologie in de markt te zetten. Daar kan wel tijd, geld en specialisten voor worden vrijgemaakt. De top is er voortdurend bij, agendeert het onderwerp regelmatig en krijgt persoonlijk toelichting van de specialisten. Hoe anders gaat het met de verkoopafdeling. Omzetstijging willen ze zien en waarom is die er nog niet?

De directeur sales is natuurlijk niet achterlijk. Hij voelt heel goed aan dat hij tot nu toe zelf gefaald heeft in de implementatie van die geweldige ideeën. Eigenlijk weet hij wel dat het ook nu niet gaat lukken even 'de knop om te zetten'. In een goed gesprek kwam hij zelf met de metafoor: “Het is als stoppen met roken. Je hebt het erover, je wilt het graag, je neemt het je voor. Maar het is een slechte gewoonte, waar je moeilijk afkomt. Zeker als iedereen in je omgeving door blijft roken.”

De reden van de status quo komt voornamelijk door de top, die regels overtraden die bij changemanagement zeer belangrijk zijn. In de afgelopen twee jaar zijn in ieder geval de volgende drie regels overtreden:

Regel 1 - degene die het uitvoert, moet het ook verzinnen

In een klein groepje met vooral stafmedewerkers zijn de nieuwe plannen uitgedacht. Deze plannen zijn overgedragen aan de managers, die hetzelfde verhaal weer aan hun verkoopteam doorgaven.

Tip: Maak de mensen die de veranderingen moeten realiseren tot 'producenten' van de verandering. Laat het ze zelf verzinnen, natuurlijk met heldere kaders, goede ondersteuning en kwalitatief hoogwaardige input. Dat maakt de uitvoering een stuk makkelijker.

Regel 2 - vertaal plannen tot op individueel niveau

In de veranderingstraining kregen de managers alle do's and dont’s weer netjes op een rij. Het leverde interessante gesprekken op, maar ze gingen naar huis zonder concreet plan. Op de werkplek, tussen de bedrijven door, lukte het hen niet meer om duidelijke acties te formuleren. “Het is belangrijk, we gaan het doen en ik denk er nog over hoe.”

Tip: Meestal zijn in een blauwdruk een paar algemene stappen. Iedere manager moet die stappen voor zichzelf concreet maken, anders komt zij er helemaal niet meer aan toe. Het moet ook een persoonlijk plan worden, want teams verschillen qua samenstelling en geschiedenis. Ook managers hebben eigen stijlen en kwaliteiten. Bij succesvolle veranderingen blijkt cruciaal de specifieke aanpak, van deze leider, met dit team.

Regel 3 - focus houden en terugslag incalculeren

De top had de aandacht bij de omzetstijging. Toen die uitbleef werden ze ongeduldig en verhoogden de druk.

Tip: De aandacht moet gaan naar de het proces. Neem een periode voor de omslag. De managers geven dan de nieuwe manier van werken vorm. Top en staf ondersteunen daarbij. Ze helpen de problemen en moeilijkheden aan te pakken. En niet piepen als de omzet daalt. Een veranderingsproces heeft altijd een leercurve, die in eerste instantie vaak leidt tot een verlies aan omzet. Dat is nu al zo vaak aangetoond. De top moet weten dat dit gebeurt, vertrouwen en ondersteuning blijven bieden in plaats van de druk opvoeren. Het is al moeilijk genoeg voor een verkoopteam om de omzet achteruit te zien gaan.

Bron: Customer Talk
0

Reacties

Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie