Naar inhoud

Customer experience: durf bewuste keuzes te maken

Alle klanten hebben een customer experience, ook als een bedrijf er geen aandacht aan besteedt. Het verbeteren van de customer experience is dan ook lang niet altijd een kwestie van het doen van investeringen. Het gaat erom dat je bewuste keuzes maakt in hoe een klant jouw producten en diensten kan kopen en hoe je hen daarna ondersteunt. Een gesprek met twee consultants.

Kathy van de Laar, partner bij consultancybureau EarlyBridge, vindt het een gemiste kans als organisaties geen aandacht aan customer experience besteden: “Het gaat namelijk niet om extra investeringen, maar om een andere manier van werken. Durf bewuste keuzes te maken in hoe je het bedrijfsbelang samenbrengt met het belang van de klant. Dat doe je niet alleen voor je klanten, maar ook voor je medewerkers. Zij zijn ‘in touch’ met de klant en zijn in grote mate verantwoordelijk voor de klantervaring. Als je de ervaring verbetert, dan verbeter je vaak niet alleen de klanttevredenheid, maar ook de medewerkertevredenheid. En andersom. Ze zijn onafscheidelijk van elkaar.”

Een goed voorbeeld is het contactcenter van Philips in Barcelona. De medewerkers hadden een slecht beeld van de Philips producten; ze kregen immers alleen maar klanten aan de lijn wiens apparaat kapot was gegaan. In een simpele training werd hen uitgelegd dat het percentage apparaten dat stuk gaat heel laag is. En dat als dat gebeurt, zij degenen zijn die de klantrelatie moeten herstellen. “We hebben de medewerkers bewust gemaakt van de belangrijke rol die ze namens Philips spelen voor de klant. Hun zelfbeeld steeg, ze waren positiever over hun werkgever en je zag dat direct terug in de klanttevredenheidscijfers. Een simpele interventie met een groot effect”, aldus Van de Laar.

Bewustwording

Het voorbeeld geeft haarfijn aan dat het verbeteren van de customer experience lang niet altijd investeringen vergt, vaak is bewustmaking voldoende. Nicole de Koning van onderzoeks- en adviesbureau TNO ontwikkelde, samen met haar collega Caroline van der Weerdt, ruim vier jaar geleden de Customer Journey-methode, die zij sindsdien bij veel organisaties in de praktijk heeft toegepast. Deze methode is gebaseerd op het Customer Experience model van TNO, dat de relatie laat zien tussen de reis die de klant maakt, de emoties die de klant ervaart tijdens deze reis en het klantgedrag dat hieruit voortkomt. De kern van deze methode is dat medewerkers en managers zelf de klantreis maken en ervaren waar klanten in de praktijk tegenaan lopen: een formulier is onvindbaar, de website laadt traag of het telefoonnummer wordt niet duidelijk gecommuniceerd.

Het is zinvol de eigen klantprocessen te analyseren, maar het is net zo leerzaam om ervaringen te creëren die vergelijkbaar zijn. Dat roept vaak nog meer reacties op omdat mensen niet hun eigen product of proces hoeven te beoordelen. TNO deed dat op slinkse wijze. De Koning: “Als wij bij een klant een workshop gaven, dan lieten we de deelnemers vooraf allerlei informatie invullen, ook onnodige zoals hun geboortedatum. We vroegen ze tevens keuzes te maken waarbij niet duidelijk was wat de keus voor de ene of andere variant precies inhield, zoals een lichte, normale of zware lunch. Sommige deelnemers kregen het gevoel ‘dit is te gek voor woorden’, maar veel mensen ook niet. Als we ze tijdens de workshop vertelden dat we ze wilden teasen, dan zeiden ze vaak: ‘ik vind het kennelijk normaal dat ik irrelevante informatie over mezelf moet geven en dat productinformatie onduidelijk is.’ Dat zet aan tot nadenken over hun eigen proces.”

Meten is niet altijd weten

Dit soort bewustwordingstrajecten zijn mooi, maar uiteindelijk wil het management een businesscase zien voordat ze hier capaciteit voor vrijmaken. Die is vaak lastig te maken, maar een ruwe inschatting helpt vaak al veel, denkt De Koning: “Je kunt klantgedrag naar euro’s vertalen. Bijvoorbeeld: we denken dat twintig procent minder mensen hun abonnement opzegt of dat ze gemiddeld nog slechts één keer naar het callcenter bellen in plaats van drie keer.”

Als naar aanleiding van die business case wordt besloten de customer journey te verbeteren, zullen organisaties het effect daarvan willen meten. Van de Laar adviseert de huidige meetsystemen te gebruiken, bijvoorbeeld verkoop, service of klanttevredenheid. “Je moet ervoor waken dat je nieuwe key performance indicators (kpi’s) gaat creëren die de organisatie niet herkent”, zegt Van de Laar.

Bovendien, zo waarschuwen beide dames, kunnen kpi’s weliswaar het effect van je inspanningen aantonen, maar moet je er niet alles aan ophangen. Van de Laar: “Als je hier echt in gelooft, dan hoef je niet te meten. Meten doe je alleen om achteraf het bewijs te leveren. Dat bewijs is mooi, maar je moet het voelen.” De Koning vult aan: “Het gaat om de emotie van een klant. Een quote zegt vaak meer dan een cijfer.”

Middle management key

De verantwoordelijkheid voor customer experience ligt verspreid in de organisatie. We kunnen daarin verschillende rollen onderscheiden. Van de Laar: “Het topmanagement is verantwoordelijk voor het neerzetten van een visie en strategie. Het middle management zou deze strategie moeten vertalen naar de praktijk: wat betekent dit voor individuele medewerkers? Daar zit de uitdaging. Ze slagen er vaak onvoldoende in de medewerkers mee te nemen in de gedragsverandering, terwijl de voedingsbodem er wel degelijk is.”

Van de Laar geeft het voorbeeld van een grote telecomoperator: “Op de afdeling voor de zakelijke markt werken medewerkers die zowel e-mail als telefoon moeten beantwoorden. Zij vonden telefoon vaak maar een hinderlijke onderbreking van hun werk en vroegen klanten die belden daarom vaak of ze hun verzoek of klacht konden mailen. Met andere woorden: medewerkers stelden hun eigen proces centraal en gingen voorbij aan het klantproces. Door het werk anders in te richten en de focus te leggen op de klantbehoefte worden klanten nu veel vaker in één keer geholpen, via het kanaal van hun keuze. Klanten zijn tevredener en medewerkers ervaren meer rust in het proces. Er was een heldere visie van het management, maar ze slaagden er niet in die te vertalen naar de praktijk.”

De Koning zou graag zien dat er op directieniveau iemand verantwoordelijk is voor de klantbeleving. “Dat is nu nog een uitzondering, maar het zou enorm helpen. Organisaties werken nu nog teveel vanuit silo’s; marketing, sales, customer service, terwijl de klantbeleving horizontaal dwars door al die silo’s heen loopt. De meeste bedrijven weten dit ook wel, maar ze voelen het niet en handelen er nog niet naar. Mijn advies is: zet sales, marketing, customer service en eventuele andere afdelingen die bij het klantproces betrokken zijn bij elkaar in één ruimte en laat ze gezamenlijk de customer journey ondergaan. De kans is groot dat er dan wél een trigger is om tot actie over te gaan.”

Bron: Customer Talk
0

Reacties

Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie