Naar inhoud

Hoe business process management een rol speelt in het contactcenter

Eén van de pijlers onder klantgericht ondernemen is een constante kwaliteit van het klantcontact. Ongeacht het kanaal dient de klant steeds dezelfde goede klantervaring te ervaren. Om dat te realiseren is het noodzakelijk processen rondom het klantcontact te managen. Business process management (bpm) in het contactcenter, dat klinkt niet gek.

Business process management (bpm) is als technologie en als organisatiediscipline aan een opmars bezig. Bedrijven en instellingen zien zich genoodzaakt te sturen op productiviteit en efficiëntie. Door het managen en stroomlijnen van bedrijfsprocessen zijn zij in staat een lean and mean organisatie in te richten waarin meer en meer processen zijn geautomatiseerd. In de financiële wereld gaat het dan al snel om ‘straight through processing’: een aanvraag voor informatie komt digitaal binnen en wordt zonder menselijk handelen beoordeeld en verwerkt.

First call resolution

De volgende stap is het betrekken van het contactcenter in het procesmanagement. Dan ben je niet alleen in staat om kostenefficiënter te opereren, maar kun je ook de relatie met de klant een impuls te geven. Processen worden inzichtelijk voor de klant, uiteenlopend van levertijden tot de status van een bepaalde aanvraag. De agent in het contactcenter kan direct antwoord geven op een vraag zonder de backoffice te belasten. Het zogenoemde first call resolution gehalte neemt toe, waardoor kosten verder gedrukt kunnen worden en klanttevredenheid groeit. Tegelijkertijd krijgt de contactcenter agent meer instrumenten in handen om de klant goed te woord te kunnen staan; ook zijn werk wordt aantrekkelijker. Dat heeft weer een gunstig effect op het verloop in een contactcenter.  Deze rooskleurige situatie is echter voor weinig bedrijven weggelegd.

Een contactcenter is doorgaans een silo in een organisatie los van verkoop, marketing of productie. Daar komt bij dat het contactcenter in veel ondernemingen niet geïntegreerd is met bijvoorbeeld het internetkanaal. Als een klant belt met een vraag, is het voor medewerkers in het contactcenter niet duidelijk welke aanvragen hij zojuist op internet heeft gedaan. “Wij spreken in dit geval van disconnected channels. Als je het hebt over het ontbreken van een connectie tussen het contactcenter en de backoffice dan spreken wij van disconnected processes”, aldus Erik Moti, senior manager solution consultant bij Pegasystems. “Het opbouwen en onderhouden van een klantrelatie is het resultaat van kwalitatief goed geleverde services. Services kan je met processen optimaliseren en zo waarde toevoegen voor de klant.”

Roger de Ruiter, managing consultant en verantwoordelijk voor bpm bij Capgemini, erkent dat een verregaande vorm van procesmanagement vraagt om integratie van mensen, systemen en documentstromen. Dat lijkt voor veel ondernemingen al een te complexe opdracht. Hoe begin je? Volgens De Ruiter sturen veel bedrijven inderdaad aan op een meer effectieve en flexibele organisatie die snel kan inspelen op nieuwe mogelijkheden. “Daarnaast blijft klanttevredenheid een hoge prioriteit houden. Er is dus een flink aantal krachtige drijfveren die het toepassen van bpm, ook in het contactcenter, ondersteunen.”

Begin stap voor stap

Heel praktisch begin je volgens De Ruiter klein: “Van daaruit kun je uitbreiden. Zoals het gaat bij procesmanagement, dien je ieder klantproces stap voor stap verder te automatiseren. Analyseer bij welke processen de grootste pijnpunten liggen en waar de meeste waarde voor de klant kan worden toegevoegd. Op de tweede plaats kun je dan kijken in welke processen je het meest op kosten kunt besparen.”

Frank Buytendijk, chief marketing officer bij adviesbureau Be Informed, stelt voor direct de stap te zetten naar case management: zaakgericht werken. Dit is een werkwijze die al in vele kennisintensieve, administratieve omgevingen wordt ingezet, bijvoorbeeld in de overheid en financiële dienstverlening. De zaak die wordt aangemaakt wanneer een burger een kapvergunning aanvraagt krijgt een nummer en een eigen identiteit. “In het verlengde daarvan zou je kunnen stellen dat een gesprek van een klant met een contactcenter als een zaak kan worden aangemerkt. Hoe je een proces ook inricht, het veronderstelt een vaststaand stappenplan; van a naar b en c en verder”, vertelt Buytendijk.

Toch is een vast stappenplan niet optimaal, aldus Buytendijk: “Veel beter zou zijn wanneer je het aan de klant laat, of aan de case hoe het proces verloopt. Kijk naar je aangifte inkomstenbelasting. Het maakt niet uit of je Box 3 eerder invult dan Box 1. De volgorde en dus de procesloop is arbitrair. Waar je naar toe wil is dat voor iedere afzonderlijke case een maatwerk proces ontstaat. Uiteraard zonder dat je genoodzaakt bent voor ieder proces maatwerk te bouwen, want je wilt snel kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen. De klant verwacht inmiddels niet anders”, vindt Buytendijk. “Ik denk dan ook dat deze vorm van procesmanagement een flinke impuls kan zijn voor het contactcenter en uiteindelijk voor de klantrelatie.” Hij betitelt deze aanpak als mass customization; maatwerk voor de massa.

Zorg voor een visie

De tools zijn voorhanden om organisaties hierbij te ondersteunen. Maar de vraag welke bpm-tools je eigenlijk nodig hebt, is niet interessant, stelt Erik Moti. “Het is van belang in kaart te brengen wat je wil met het contactcenter op het moment dat je merkt dat dit niet goed functioneert. Blijf je het zelf doen of ga je uitbesteden, wil je het aantal calls terugbrengen, wil je juist meer sales genereren via het contactcenter? Zorg ervoor dat je een visie hebt rondom het contactcenter en kijk waar de hobbels zitten. Die moet je wegnemen alvorens processen te gaan stroomlijnen met bpm-tools. Zoek de oplossing niet te snel in technologie.”

Roger de Ruiter ondersteunt dit pleidooi. “Zie bpm vooral als een middel, niet als een doel. Je hebt bepaalde verwachtingen van het contactcenter en als die achterblijven ga je op zoek naar zwakke plekken. Inventariseer welke problemen je dient aan te pakken, bepaal welke functionaliteit je daarvoor nodig hebt  en selecteer daar de tooling bij.”

Zorg voor een sluitende business case, wat niet moeilijk hoeft te zijn. Als je ziet hoeveel manuele stappen je kunt overslaan door processen te automatiseren, dan zie je dat de business case voor bpm in het contactcenter sterk is. Denk ook aan het feit dat de agent niet van scherm naar scherm hoeft te klikken, denk aan integratie met databases, klanten worden dus sneller geholpen en de kosten per call gaan omlaag. Daar komt nog de verhoogde klantloyaliteit bij die zich aanvankelijk moeilijk in cijfers laat uitdrukken.

Compliancy

Los van het feit dat kosten kunnen worden bespaard door BPM toe te passen in het contactcenter stipt Frank Buytendijk aan dat procesmanagement ook bijdraagt aan compliancy. Financiële of overheidsinstellingen hebben te maken met wet- en regelgeving, bijvoorbeeld ten aanzien van de manier waarop klantgegevens worden vastgelegd. “Dit soort kennisintensieve en complexe organisaties kunnen bij uitstek profiteren van business process management. Aan de ene kant kun je bepaalde handelingen of stappen afdwingen om dat te doen wat de wetgever van je verlangt. Aan de andere kant ben je flexibel genoeg om in te spelen op de wens van de klant, zo ver als de diensten of producten dat toelaten.”

De conclusie is dat bpm een eind kan maken aan silo-denken in een organisatie. Door het contactcenter te betrekken bij bpm-initiatieven is het mogelijk af te dwingen dat de juiste informatie op de juiste tijd bij de juiste persoon terechtkomt. Medewerkers in het contactcenter, toch al niet de meest populaire functie, krijgen meer mogelijkheden om de klant meer waarde te bieden. Het mes snijdt aan twee kanten.

Bron: Customer Talk
0

Reacties

Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie