Naar inhoud

“Het consistent leggen van verbanden geeft meer grip op het gedrag van de klant”

Andy Green over de centrale rol van de klant in de digitale wereld

De klant dient centraal te staan. Een kreet die de marketeer al jaren slaakt. De digitalisering en mobilisering van de maatschappij vraagt een andere vorm en frequentie van interactie met de consument. Participatie in plaats van zenden. Want de klant is koning. Maar ik ben niet koningsgezind. Met dat idee geef ik graag het woord aan de Brit Andy Green, directeur van Customer Framework Inc., direct na zijn vlammende betoog op de studiedag CRM in 1 Day. Een ervaren consultant op het terrein van strategische klantenbinding. Over de wijze waarop succesvol customer relationship management leidt tot het initiëren van online marketing en service.

Wat is de elementaire fout die organisaties maken inzake klantbeleving?

De meeste organisaties maken een statement door de stellen dat de klant het hart van het proces is. De klant wordt centraal gesteld, maar dan wordt vervolgens achterwege gelaten de daadwerkelijke betekenis vast te stellen. Het resultaat is een loos statement dat door de gehele onderneming gedragen wordt, maar in werkelijkheid geen enkele inhoud heeft. Want iedere medewerker geeft zijn eigen uitleg aan het de verklaring. Als een onderneming de klant echt centraal wil stellen, in plaats van te richten op acquisitie of kostenreductie, dient gedetailleerd de betekenis van het statement gedefinieerd te worden. Alleen op die manier is voor alle afdelingen en in alle lagen helder op welke wijze de klant centraal staat. Een gebalanceerd plan dat de beoogde mate van klanttevredenheid inzichtelijk maakt, dat richting geeft aan de keuze voor de massa of de consument met de hoge klantwaarde.”

Wat kunnen grote ondernemingen leren van het kleine winkeltje om de hoek?

Alles met betrekking tot CRM, het systeem, de denkwijze, de technologie, heeft te maken met het heroveren van de grip op de een-op-een-relatie met de klant. Als je dat kleine winkeltje om de hoek binnenloopt, weten zij daar wie je bent. Ze kennen jouw persoon, jouw omgeving, jouw voorkeuren. Met die kennis bewaren ze speciaal voor jou jouw favoriete artikelen achter de toonbank. Alles wat grote ondernemingen willen doen met CRM is dat beeld te vangen of in ieder geval te benaderen. Met als doel de klant te leveren wat, wanneer en waar hij wil, tegen de juiste prijs. Dus ze kunnen leren dat de klant koning is.”

Is de klant dan toch altijd koning?

De klant is altijd de klant. Niet dat ze altijd gelijk hebben. Maar gelijk of ongelijk, het blijft wel altijd de klant. Een van de slechtste voorbeelden van klantenservice die ik ooit heb gezien, was een bedrijf dat de klachten categoriseerde. Een van de gebruikte rubrieken droeg de veelzeggende term ongeldig. De reden voor een ongeldige klacht was dat de organisatie alles conform het protocol en de regels had gedaan en de klant dus geen reden tot klagen kon hebben. De computer zegt dat het niet kan, dat beeld.”

Hoe kunnen we de medewerkers sturen op het terrein van klantvriendelijkheid?

Ik geloof dat de vooruitstrevende ondernemingen realiseren dat je iemand wel een taak kunt leren, maar zijn cultuur en opvattingen niet kunt veranderen. Zij richten zich op het werven van mensen met de juiste instelling en leren hen vervolgens te leren hoe zij het werk moeten uitvoeren. Dit is een heel andere aanpak dat de selectie op basis van werkervaringen. Het solliciteren naar een functie wordt het kiezen voor een organisatie die vervolgens een functie biedt die past bij competenties, opvattingen en attitude.”

Heeft het management het vizier daadwerkelijk op de klantbeleving gericht?

De directie bestaat veelal uit boekhouders, juristen en technici. Managementteams worden enkel en alleen geïnspireerd door geld, door de waarde voor de aandeelhouders. Vandaar dat wij de richtlijn gebracht hebben die inzichtelijk maakt dat het vermogen de klant centraal te stellen de rentabiliteit van de handelsactiviteiten kan verhogen. Natuurlijk kan met het beheren van de activa en passiva geld verdiend worden, maar wij willen duidelijk maken dat door een klantgerichte instelling medewerkers worden gestimuleerd. Die stimulans beïnvloedt het gedrag van de klant, vergroot de betrokkenheid en heeft uiteindelijk invloed op de winst. Het management heeft de verantwoordelijkheid de grenzen aan te geven, met beleid de juiste richting te duiden en correcte waarden te meten. En dat meten is het kritieke punt. Bij de meeste organisaties maken op dit terrein grove fouten door met name productiviteit te meten. Servicemedewerkers worden afgerekend op het aantal contacten en de duur van die interacties. De signalen van de klant, de mate van tevredenheid en de koopbereidheid, worden veelal niet vastgelegd.”

Zijn deze methodieken ook toepasbaar in de non-profit-sector?

Waarom niet? Er vinden substantiële veranderingen plaats die vragen om een verdergaande vorm van afleggen van verantwoording. Voor de politie In het Verenigd Koninkrijk hebben wij een richtlijn opgesteld, die ook toepasbaar is andere non-profit-instellingen. Die richtlijn is een lean proces dat leidt naar optimalisatie van de acquisitie en minimalisatie van verspillingen, met voor de klant direct opvraagbare informatie en directe terugkoppeling. Winst is natuurlijk niet het doel bij non-profit-organisaties. Essentieel zijn geloof en vertrouwen bij het publiek. En andersom. Want geloof en vertrouwen kunnen ook ontstaan door de gedachten en uitspraken van het publiek als gevolg van de ondernomen acties. Dat wordt mogelijk door de middelen, in de breedste zin van het woord, die ter beschikking worden gesteld.”

Is het richten op klanten een voortdurend proces?

Het vraagt een systematische aanpak. Het is geen programma of project. Het is een fundamentele verandering van de kijk op de ontwikkeling van de winstgevendheid van de onderneming. Een organisatie moet oog hebben voor de relatie die de klant met het bedrijf wil hebben en niet streven naar voortdurende interactie. Want de klant wil niet constant contact. In de customer journey treffen we twee tegenpolen. Bij iedere interactie heeft de klant wensen en verwachtingen. Op het ene moment kun je de klant behagen en ontzorgen, op het andere moment kun je de klant alleen ontzetten door foutieve handelingen. Het ene contact is bewust door de consument gezocht en biedt kansen. Het andere contact is veelal onbewust en wordt wellicht door de consument niet eens als een contact beschouwd. Hij zal je op die momenten dan ook nooit bedanken. Het is derhalve zaak de aandacht te richten op de positieve contactmomenten.”

Is aandacht voor de klant voor de marketeer vooral balanceren zoals de geluidstechnicus achter de mengtafel opereert?

In bijna elke omgeving waar wij gewerkt hebben, zagen wij organisaties die bezig waren het rendement op de investeringen te bevorderen. Bij klantgericht ondernemen met aandacht voor de winstgevendheid van de klant zien we veelal een combinatie van kostenbesparingen en opbrengstverhogingen. Het behelst de afwegingen omtrent de besteding van de beperkte middelen. Stel dat er drie typen klanten zijn. De eerste klant is loyaal en koopt altijd jouw product. De tweede klant zal, wat je ook doet, altijd aankloppen bij de concurrent voor zijn aankopen. En de derde klant koopt afwisselend jouw product en dat van de concurrent. De keuze voor de derde klant is dan vanzelfsprekend, want die investering zal rendement genereren. Dit betekent overigens niet dat je die trouwe klant mag verwaarlozen, dat je zijn vertrouwen mag ondermijnen. Want je wil niet dat hij een klant type twee wordt. Het is derhalve zaak te begrijpen welke investeringen nodig zijn, zowel op de korte termijn als op de lange termijn.”

Op welke manier kan business intelligence verbeterd worden?

Op dit moment zien we dat 95 procent van de ondernemingen informatie verzamelt door terug te kijken en niet vooruit. Business intelligence of market intelligence draait om inzicht. Rapportages zijn nu grotendeels gebaseerd op gebeurtenissen uit het verleden, gepresenteerd in aantallen en marges. Niet vooruitkijkend. Het heeft de voorkeur juist verwachtingen voor de aankomende periode inzichtelijk te maken met de gevolgen van mogelijk te ondernemen acties op de variantie in de modellen.”

Wat is er nodig om vooruit te kijken?

Het weer van morgen voorspellen is lastig voor mij. Maar ik kan je wel vertellen dat het gisteren een prachtige dag was. Achteruit kijken is makkelijker dan voorspellen, helemaal waar. Vooruit kijken gaat om het hebben van informatie die het mogelijk maakt te modelleren op basis van de waarschijnlijkheid van de gebeurtenissen die komen gaan. Een voorbeeld is de Engelse bedrijf MetaMetrics, gespecialiseerd in de zogenaamde bayesian modellen. De visie achter dit model, voor de leek vooral een black box, is inzicht te geven in toekomstige ontwikkelingen op basis van waarschijnlijkheidsfactoren. Vergelijkbaar met econometrische modellen. Als je na drie wedstrijden naar de ranglijst van een voetbalcompetitie kijkt, zul je op basis van een standaard voorspellingsmethode wellicht een uiteindelijke kampioen aanwijzen die in het verleden nooit hoger is gekomen dan de tiende plaats. Dergelijke discrepanties worden in een bayesian model gefilterd door waarschijnlijkheidsfactoren te geven aan de gebeurtenissen uit het verleden. Op deze manier heeft het eerder genoemde bureau voor de gein ook het afgelopen WK voetbal aan een voorspelling onderworpen. De exacte uitslag hebben ze niet juist voorspeld, maar de landen bij de laatste vier kwamen ook uit hun koker. Dus de derde plaats voor Nederland was wellicht voor de Nederlanders een verrassing, op basis van het model was dat het zeker niet.”

Is het model derhalve heilig?

Het gaat niet alleen om het model, maar ook om mensen die in staat zijn de context te begrijpen. Een van de belangrijkste tekortkomingen ten aanzien van deugdelijk inzicht is de afstand die is ontstaan tussen de data-experts en analisten en het werkelijke ondernemingsproces. De achterliggende gedachte achter een vraag wordt niet begrepen, de essentiële factoren worden niet in kaart gebracht. Betekenissen en toepassingen vervagen van het werkveld. De markt wil pluizige konijnen morgen. Een zinloze aanbeveling als je hondenvoer verkoopt.”

Is dat het verschil tussen gegevens en informatie?

Precies. Het verschil tussen weten en begrijpen. Gegevens zijn waardevol. Maar die gegevens omzetten naar inzicht, daar draait het om. Daarom zeggen wij dat managementinformatie een terugblik is, anders dan een vooruitzicht. Het vertelt wat er is gebeurd. Met inzicht wordt vooruit gekeken. Het geeft een kijk op de redenen van gebeurtenissen met de mogelijke toekomstige gevolgen en de waarschijnlijkheid daarvan.”

Hoe kunnen ondernemingen inspelen op het steeds sneller veranderende gedrag van de klant?

De sleutelwoorden zijn behendigheid en operationele systemen. De grootste verandering van de afgelopen decennia is de klant die onmiddellijk een antwoord of een actie gewend is en dus ook verwacht. Als je nu op zondagmiddag voor je garderobekast staat en ontdekt dat je geen net overhemd hebt voor de werkdag van morgen, ga je online een shirt bestellen. En je verwacht dat die blouse morgenvroeg voor negen uur geleverd wordt. Dat was twintig jaar geleden ondenkbaar en kwam ook niet in de gedachten op. Datzelfde geldt voor het boeken van een vakantie. In het verleden was je afhankelijk van de informatie die je toevallig op televisie had gezien, van een toevallige kennis had vernomen of door het niet onafhankelijke reisbureau werd verstrekt. Nu is er een schier onuitputtelijke bron met informatie die up-to-date is, gegeven door mensen die daadwerkelijk op de plaats van bestemming zijn geweest. Informatie die je bovendien kunt filteren op basis van opvattingen en interesses. Vanuit het klantenperspectief is dat de grootste verandering die digitalisering heeft gebracht.”

Kunnen de mogelijkheden ook bedreigingen vormen?

Gezien vanuit het ondernemingsperspectief kunnen we vaststellen dat marketeers te veel kijken naar alle mogelijkheden om mensen te bereiken, 24 uur per dag, non stop, maar ook ongewenst. Mensen willen niet voortdurend onderbroken worden. Twee mensen in een geanimeerd gesprek op het terras willen niet lastig gevallen worden met een praatje over dat hippe truitje of die prachtige sportschoenen. Dat is voor iedereen duidelijk. Maar waarom wil je mensen dan wel onderbreken tijdens een chat op een sociaal platform? Waarom denk je dat je dan wel met een pop-up kunt komen over die sportschoenen? Dat willen mensen niet en onderbreken leidt tot afkeer. Nog zo'n ergernis. Vrije content aanbieden die overladen is met advertenties. En dan de mogelijkheid bieden te betalen voor een advertentievrije versie. Zelfs Microsoft heeft het gedaan. Kreeg je voorheen bij aankoop van een personal computer gratis het kaartspel Solitaire, nu moet je eerst langs een commercial van 30 seconden voor de premium versie wordt aangeboden. Waarvoor natuurlijk betaald moet worden.”

Wat gaat de nabije toekomst brengen in termen van customer management?

Ik verwacht dat we minder het pad van de grote technologische investeringen inslaan en de aandacht meer richten op de instrumenten die we tot onze beschikking hebben. Met meer nadruk op het leggen van verbanden om de klant een consistente ervaring te bieden in alle kanalen waar hij bereikt wordt. De voorlopers zullen zich op die manier onderscheiden.”

 

0

Reacties

Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie