Naar inhoud

KLM grijpt crisis aan om customer care op orde te brengen

AMSTERDAM #hpmc12 - Te vaak gaat er iets mis tijdens vluchten. Verloren bagage of grote vertragingen. Dat realiseert de Nederlandse luchtvaartmaatschappij KLM zich ook en na de aswolk kwam de nood aan de man. Dertienduizend klachten en claims stonden er in het systeem en het zou meer dan drie maanden duren om het op te lossen. Er moest wat gebeuren. “Never waste a good crisis”, aldus Roy Scheerder, vice president marketing bij KLM, die de case presenteerde op de High Performance Marketing Conference 2012.

Customer care, de afdeling die klachten en claims afhandelt, is maar een klein onderdeel van de hele business, maar een relevante en impactvol. Twee procent van hun klanten dienen een klacht of claim in en dat is veel, aldus Roy Scheerder, vice president marketing bij KLM en verantwoordelijk voor customer care. “Als Coca Cola zoveel claims zouden krijgen, dan zouden ze failliet gaan”, aldus Scheerder.

Klantverwachtingen veranderen

Toch is het debet aan de branche, vertelt Scheerder. Er is niet één persoon die de klant de hele reis kan begeleiden, er zijn meerdere partijen die betrokken zijn, zoals de luchtvaartmaatschappij, de bagageafhandelaars en de vliegvelden. De problemen die veroorzaakt worden en leiden tot een claim zijn dan ook niet altijd door KLM veroorzaakt.

Klantverwachtingen aangaande klachtafhandeling zijn veranderd; ten eerste zijn klanten kritischer geworden over klantenservice. Denk aan het Youp van ’t Hek debacle. Ten tweede zijn Europese wet- en regelgeving aangescherpt en moeten luchtvaartmaatschappijen bij annulering en vertraging meer uitbetalen. Als laatste hebben de weer en milieu gerelateerde incidenten ook invloed op customer care.

De aswolk maakte customer care topprioriteit: “We waren acht of negen dagen volledig uit de lucht. Iedere reiziger had een claim en meerdere klachten. We hadden dertienduizend klachten en claims in ons systeem. Met de operatie zoals we hem toen hadden staan, zouden we er meer dan drie maanden over gaan doen om alles op te lossen. De situatie was heel onstabiel.”

“Verspil nooit een goede crisis”, zegt Scheerder. “We hebben daarbij altijd geroepen; we besteden customer care niet uit. Toch hebben we Accenture Business Solutions gevraagd om te helpen en binnen veertien weken hadden we het onder controle.”

Operational excellence op één, customer intimacy op twee

Vervolgens is KLM gaan kijken hoe ze customer care structureel kunnen verbeteren. Scheerder toont tijdens de presentatie een groot schema; de manier waarop Accenture dit soort problemen aanpakt. Maar, het heeft geholpen om KLM op weg te helpen naar een organisatie waar naast operational excellence, waarbij klanttevredenheid zeker een rol speelt, customer intimacy ook een plek krijgt. Dat bleek nodig, want customer care werd beoordeeld met een 1,6.

De ambitie was om een gestructureerde aanpak neer te zetten. Van een reactieve organisatie waarbij de medewerker het beter wist en de klant moest bewijzen dat hij gelijk had, naar een proactieve organisatie die klachten opzoekt en de klant het voordeel van de twijfel geeft. Het vertrouwen in de klant moest omhoog en de reactiesnelheid werd op binnen één dag gezet.

Er wordt daarbij niet meer gestuurd op high value customers, maar op high value complaints. Dat betekent dat niet alleen rijke klanten die vaak met KLM vliegen worden voorgetrokken, maar klanten die alles tegen hebben zitten en echt een probleem hebben. Ook agents worden op het soort klacht ingedeeld, zodat een agent op het juiste niveau kan reageren en meer bevoegdheid heeft als dat nodig is.

De resultaten

De operational excellence aanpak in combinatie met customer intimacy moet ervoor zorgen dat er wordt gestuurd op snelheid. Dat moet niet alleen gunstig uitpakken voor de kosten van KLM, maar ook voor de klant die minder lang hoeft te wachten op een oplossing. Daardoor moet een negatieve ervaring dezelfde dag, het liefst voordat de klant de ervaring deelt met de rest van de wereld, omgezet worden in positieve beleving. Nog beter; voordat de klacht of claim binnen is, wil KLM kunnen inspelen op negatieve ervaringen. Dat doen ze bijvoorbeeld door te kijken naar klantgedrag en naar weersvoorspellingen.

De resultaten van het customer care project laten inderdaad zien dat deze afdeling een grote impact heeft. Tachtig procent van de claims worden nu afgehandeld binnen een dag. Ook intern is het resultaat positief; de productiviteit is met vijftig procent omhoog gegaan.Terugkerende klanten met claims en klachten zijn acht procent meer gaan uitgeven bij de luchtvaartmaatschappij. “Dat is geld dat we verdienen van blije klanten”, aldus Scheerder.

Bron: Customer Talk
0

Reacties

Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie