Naar inhoud

COVID-19 is een disruptieve factor voor het toekomstige werk

Een deel van de maatregelen en aanpassingen die zijn gedaan om het werken tijdens de uitbraak van het coronavirus mogelijk te maken, hebben een blijvende invloed op onze toekomstige manier van werken. Hiermee is de COVID-19-pandemie een disruptieve factor voor de toekomst van werk en komt zo terecht in het rijtje van andere bepalende factoren, zoals artificial intelligence, robotica, cloud computing en internet of things .

Dat stellen Debby Jannink, Ron Martinek en Bas van de Pas – partners bij accountants- en adviesorganisatie PwC en specialisten op het gebied van leiderschap, cultuur, verandering, humanresourcesmanagement en digitale transformatie – over de nieuwe manier van werken tijdens en na de coronacrisis. Zij benadrukken dat oplossingen rond de nieuwe manier van werken toekomstbestendig moeten zijn, omdat deze tijd een kans biedt om de basis te leggen voor een duurzame toekomst.

Langetermijnvisie nodig

“Veel bedrijven en instellingen hebben hun kantoren en werkplekken aangepast in het kader van de regels van de anderhalve-meter-economie. Toch is het niet alleen een kwestie van stickers plakken voor de routing en borden plus schermen neerzetten om een veilige werkplek te creëren”, zegt Bas van de Pas. “Dat kan in de praktijk veilig zijn, maar mensen moeten zich ook daadwerkelijk veilig voelen om weer naar hun werk te gaan.”

“De veranderingen die organisaties nu doorvoeren, moeten ook in het licht van een langetermijnvisie worden bekeken. Als je beslissingen voor de korte termijn neemt en daarna pas kijkt wat je over een aantal jaren nodig hebt, neem je misschien de verkeerde beslissingen. Op korte termijn wil iedereen natuurlijk dat de wereld weer maatschappelijk en economisch opstart. Maar we kunnen daarnaast ook het momentum aangrijpen om structurele maatregelen te nemen die echt toekomstbestendig zijn.”

Thuiswerken nieuwe norm

“Als in de toekomst de anderhalve-meter-maatregelen worden afgebouwd, gaat niet iedereen gewoon weer vijf dagen per week naar zijn oude werkplek. Meer of structureel thuiswerken wordt in de toekomst de nieuwe norm. Hoewel werken vanuit huis niet voor alle beroepen of specifieke werkzaamheden mogelijk is, hebben we toch gezien dat thuiswerken voor velen echt werkt. De kosten die daarmee bespaard worden, kunnen bijvoorbeeld worden ingezet om thuiswerkplekken arbotechnisch in orde te maken. Maar natuurlijk moet je ook zorgen dat mensen binding houden met de organisatie waar ze voor werken.”

“Er zijn ook duidelijke kanttekeningen te plaatsen bij het thuiswerken”, duidt Debby Jannink. “Zo leidt werken op afstand mogelijk tot een lossere bedrijfscultuur en een verminderde samenwerking tussen medewerkers. Als mensen goed met elkaar samenwerken, leidt dat vaak tot een verhoogde creativiteit en een sterkere innovatiekracht. Dit zijn zaken die cruciaal zijn voor organisaties. Dat vraagt dus om een goede balans tussen kantoorwerk en thuiswerk.”

Leiderschap en vertrouwen

“Om thuiswerkende teams betrokken, productief en gemotiveerd te houden, moeten leidinggevenden hun medewerkers op een andere manier aansturen. De dynamiek van virtuele teams is anders en het is belangrijk dat zowel teamleden als leidinggevenden zich flexibel en open opstellen in de samenwerking, elkaar helpen en denken in oplossingen. Om het gevoel van vertrouwen en het erbij horen te vergroten, is communicatie natuurlijk cruciaal.”

“Welke communicatiekanalen kies je bijvoorbeeld en hoe vaak spreek je elkaar? Ook het welzijn van teamleden is belangrijk, want alleen zo houd je een team positief en productief. En wat te denken van het beoordelingsproces van leden van een virtueel team? Dat zijn slechts een paar voorbeelden van zaken om goed over na te denken.”

“Maar de situatie verschilt wel per sector en type werkzaamheden”, benadrukt Bas van de Pas. “Sommige werkzaamheden lenen zich beter om aan te sturen op basis van vertrouwen dan andere activiteiten. Enerzijds heb je fabrieken waar mensen aan fysieke producten werken en anderzijds heb je bijvoorbeeld bedrijven die al jaren ervaring hebben met het werken in virtuele internationale teams. Het enige verschil is dat dit virtuele werken momenteel massaal gebeurt.”

“Door de grote diversiteit aan typen bedrijven en organisaties, zien we dat verschillende leiderschapsstijlen van blijvende aard zijn”, signaleert Debby Jannink. “Voor de bedrijven en instellingen waarvan een groot deel van de werknemers echter thuiswerkt, is een top-down controlerende manier van leiderschap moeilijk vol te houden en ligt een faciliterend soort leiderschap op basis van empowerment en vertrouwen meer voor de hand.”

Vraag naar nieuwe vaardigheden

“Met thuiswerken als nieuwe norm verandert niet alleen het werk, ook de vaardigheden die medewerkers nodig hebben veranderen mee”, schetst Ron Martinek. ‘We hebben gezien dat de meeste organisaties gemiddeld binnen drie dagen wisten op te schalen met ondersteunende technologie om thuiswerken mogelijk te maken. In eerste instantie betekende dit het ontwikkelen van digitale vaardigheden om via veilige tools en mediakanalen in teams met elkaar te communiceren en echt samen te werken aan documenten.”

“Hierbij gaat het evenwel niet alleen om het gebruik van digitale media in plaats van pennen en kladblokken, maar ook om hoe natuurlijk het is voor mensen om digitale hulpmiddelen te gebruiken én samen te werken op afstand. Nu komt de tijd dat we moeten kijken naar de digitale vaardigheden die medewerkers nodig hebben om structureel online samen te werken.”

“De ontwikkeling van vaardigheden die online samenwerking faciliteren, maken flexibiliteit en wendbaarheid maar ook meer technische vaardigheden steeds belangrijker. Het vermogen om de nieuwe technologieën, apps en apparaten te gebruiken en in contact te blijven met je collega’s wordt daardoor cruciaal voor medewerkers. Hierbij is kennis nodig om een effectieve en veilige werkomgeving te creëren.”

“Hoe eenvoudig dit ook lijkt, het is toch heel lastig om te bepalen welke vaardigheden op korte en lange termijn nodig zijn voor het goed gebruiken van nieuwe ondersteunende technologieën en hoe je deze kunt identificeren en ontwikkelen. Ook hier geldt dat kortetermijnoplossingen vragen om een langetermijnvisie.”

Monitoring met ondersteunende tools

“Deze veranderingen leiden ook tot een nieuwe blik op het monitoren van de organisatie. Welzijn, tevredenheid en effectiviteit zijn bijvoorbeeld factoren die op een andere of nieuwe manier bekeken moeten worden. Nieuwe tools kunnen helpen om inzichten te creëren over deze dimensies. De belangstelling van veel werkgevers voor zogenoemde monitoringsoftware geeft aan dat de coronacrisis voor hen aanleiding is om naar oplossingen te zoeken rond de factoren vertrouwen en controle.”

“De metingen van deze software kunnen aanleiding geven tot het doen van verbeteringen in het voordeel van de medewerkers”, geeft Bas van de Pas aan. “Voor sommige problemen is monitoringsoftware een mooie oplossing, maar je moet er niet in doorschieten en alles willen controleren. Deze software vraagt om zorgvuldigheid en ik zie de juiste toepassing ervan dan ook in samenhang met het ontstaan van nieuwe leiderschapsstijlen.”

Tip: Wil jij jouw organisatie succesvol door de digitale transformatie leiden? Dan is de post-master-opleiding Digitale Transformatie & Leiderschap wat voor jou!

  • In 4 tot 5 maanden leer je alle ins & outs van de digitale transformatie en hoe jij jouw organisatie meeneemt in de hele transitie.
  • Naast de opleiding stel je een plan op voor de digitale transformatie van je eigen organisatie, getoetst door professionals uit de praktijk.
Lees meer over deze opleiding ►
Bron: CustomerTalk
0

Reacties

Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie