Naar inhoud

De coronacrisis als de aanzet tot fundamentele veranderingen

De coronacrisis laat diepe sporen na in het leven van mensen, de maatschappij en de economie. Gezien de omvang, de ernst, de duur en de tot dusver genomen maatregelen, galmen de effecten van de COVID-19-pandemie waarschijnlijk langer na dan we nu kunnen voorzien. Hoe de wereld er straks precies uitziet en hoe ons leven is veranderd, is nog onduidelijk. De crisis kan wel de aanzet zijn tot meer fundamentele veranderingen en momentum verschaffen om samen problemen op te lossen die er eerder ook al waren, maar die door de crisis urgentie hebben gekregen.

Zo wordt de omscholing van mensen belangrijker om hun kansen op werk te vergroten. In het onderwijs neemt het gebruik van digitale hulpmiddelen versneld toe. Docenten staan daarbij voor de uitdaging om hun digitale kennis te vergroten en te gebruiken. In de gezondheidszorg heeft de pandemie aangetoond dat andere manieren van werken mogelijk zijn, zoals bijvoorbeeld zorg en dagbesteding op afstand met behulp van digitale middelen.

De coronacrisis als aanzet tot fundamentele veranderingen

Dit zijn enkele verwachtingen die deskundigen van accountants- en adviesorganisatie PwC ten aanzien van de periode na de coronacrisis. Tot welke nieuwe inzichten zijn we als samenleving tijdens de crisis gekomen en welke geleerde lessen willen we meenemen naar de toekomst? Welke zaken kunnen we nu heroverwegen? De experts hebben naar de ontwikkelingen op diverse deelgebieden en in verschillende sectoren gekeken. Dit is een overzicht van hun verwachtingen en aanbevelingen voor het onderwijs, de gezondheidszorg, de mobiliteit, de rol van de overheid, op het gebied van cybersecurity en privacy, human resources en de inrichting van de supply chain.

Gezondheidszorg: ruimte nodig voor eigen inzichten en besluiten

“Neem de goede ervaringen op het gebied van bijvoorbeeld zorg op afstand mee naar de nabije toekomst, maar zorg ervoor dat instellingen zelf de ruimte houden voor eigen inzichten en besluiten.” Dat stellen Willeke Bakker, partner healthcare bij PwC, en Sander Visser, health care leader & managing partner bij consultancybureau Strategy&, een onderdeel van PwC.

De gezondheidszorg in Nederland heeft twee maanden achter de rug van crisis- en capaciteitsbeheersing. Alle reguliere zorg is uitgesteld. Daardoor zijn er nu overal wachtlijsten en stuwmeren van uitgestelde behandelingen. De vraag is echter of we alles moeten inhalen. Moeten we juist niet meer aandacht besteden aan overbehandeling? Moeten we juist nu niet kijken hoe we de zaken anders kunnen organiseren?

“De crisis geeft momentum om zaken anders te regelen”, duidt Willeke Bakker. “De sector liep qua beschikbaarheid van personeel en door bijna onhoudbare kosten toch al tegen zijn grenzen aan. De winst van de crisis is een andere manier van werken. Het experiment is geweest. Het is zaak nu door te pakken. Dat gaat verder dan alleen behandelen op afstand. Er zijn tablets uitgedeeld aan mensen die op afstand kunnen worden geholpen. Taken die normaal bij bijvoorbeeld de thuiszorg liggen, zijn uitgevoerd door mantelzorgers. Studenten hebben boodschappen gedaan voor ouderen. Er zijn regels versoepeld. Dit zijn zaken om vast te houden.”

Van crisisaansturing naar flexibiliteit en aanpassingsvermogen.

Dit zijn de verwachtingen en aanbevelingen ten aanzien van de gezondheidszorg:

  • De gezondheidszorg heeft maanden van crisis- en capaciteitsbeheersing achter de rug. De reguliere zorg staat nu voor de uitdaging een grote achterstand in te halen.
  • De crisis heeft aangetoond dat andere manieren van werken mogelijk zijn, bijvoorbeeld zorg en dagbesteding op afstand met behulp van digitale middelen en een flexibele inzet van – verschillende – specialisten op de intensivecareafdelingen.
  • Een andere manier van werken heeft ook betrekking op het tijdelijk overhevelen van taken van het medische domein naar het sociale domein. Denk aan mantelzorgers die taken overnemen van de thuiszorg en studenten die ondersteuning bieden in het dagelijks leven van ouderen.
  • Ziekenhuizen en de geestelijke gezondheidszorg (GGZ) moeten de ruimte krijgen zelf te bepalen hoe zij de achterstanden wegwerken, met welke middelen, processen en tools. Dat vraagt om efficiëntie en het voorkomen van onnodige zorg.
  • Er is een risico dat de centrale crisisaansturing te lang duurt. Dat is een valkuil. Laat verschillen ontstaan bij het wegwerken van de stuwmeren en kijk wat het beste werkt.
  • Er zijn kansen voor nieuwe toetreders in de sector, zoals partijen die hele zorgtrajecten digitaliseren, bijvoorbeeld het monitoren van hartpatiënten op afstand.
  • Een andere organisatie van de zorg vergt een andere financiering. De overheveling van taken van medisch naar sociaal bespaart geld in de zorgsector, maar zorgt voor kosten bij bijvoorbeeld gemeenten. De prikkels moeten zo ingericht zijn dat de besparingen en de kosten op de goede plaats komen.

Mobiliteit: het voorkomen van piekbelasting is een collectieve taak

De anderhalve-meter-samenleving is voorlopig de nieuwe realiteit. En dat stelt vervoersbedrijven onmiddellijk voor grote uitdagingen. Een betere spreiding van passagiers is noodzakelijk. Volgens Fons Kop, partner advisory bij PwC, en Marieke Baarslag, director bij PwC, kunnen vervoersbedrijven dat niet alleen. Om dat te realiseren, is de inzet van vele partijen noodzakelijk.

“Hoe meer economische activiteit, des te meer zaken er bewegen”, geeft Fons Kop aan. “In een open economie betekent activiteit beweging van mensen en producten. Je ziet het onmiddellijk aan de data van Google Earth. Deze crisis is een wake-up-call. Het vervoer liep al tegen de grenzen aan, zowel qua capaciteit als qua milieubelasting. We moeten structureel nadenken over vervoer en reizen en in welke mate alle bewegingen nodig zijn.”

“De inkomsten van vervoersbedrijven zijn dramatisch gedaald”, constateert Marieke Baarslag. “De overheid moet nu bijspringen om te voorkomen dat ze omvallen. Dat is geen houdbaar model. We moeten dus na denken over nieuwe businessmodellen.”

Van zoveel mogelijk mensen zo vaak mogelijk vervoeren naar een optimale spreiding van mensen op basis van nieuwe verdienmodellen.

Dit zijn de verwachtingen en aanbevelingen ten aanzien van de mobiliteit:

  • De – vaste – kosten voor materieel en infrastructuur zijn hoog. Het verdienmodel van vervoersbedrijven – openbaar vervoer en luchtvaart – is daarom gebaseerd op het maken van zoveel mogelijk bewegingen met zoveel mogelijk mensen. De marges zijn laag.
  • Vooral het openbaar vervoer liep al tegen de grenzen van de capaciteit aan, vooral in de spitsuren. De verwachting is dat de anderhalve-meter-samenleving langdurig de realiteit is.
  • Een grote terugval in het aantal reizigers leidt meteen tot grote financiële problemen. Op basis van de huidige situatie kunnen vervoersbedrijven alleen uit de problemen komen met forse overheidsbijdragen.
  • Het verspreiden van – minder – reizigers over verschillende tijdstippen is cruciaal. Dit vergt nadenken over fundamenteel andere verdienmodellen.
  • Het spreiden van reizigers impliceert andere werktijden en schooltijden. Hiervoor is een collectieve inspanning nodig, zoals een voortdurende afstemming tussen vervoersbedrijven en partijen als de overheid, het bedrijfsleven en het onderwijs.
  • We moeten nadenken over aanvullende vervoersoplossingen zoals zelfrijdende auto’s en – elektrische – fietsen. Diverse Europese steden zijn bezig hun openbare ruimte meer geschikt te maken voor fietsers.
  • We moeten meer en beter gebruikmaken van technologie, bijvoorbeeld voor het maken van reserveringen en om de bezetting van treinen en bussen te monitoren.

Supply chain: flexibele ketens door meer transparantie en betere samenwerking

“Meer samenwerking en meer transparantie – daarin moeten bedrijven investeren om hun supply chain te versterken. Want je bent zo sterk als de zwakste schakel in de waardeketen”, aldus Mathieu Rosier, partner advisory bij PwC. “Marktpartijen delen meer gegevens en ik verwacht dat er meer partnerschappen ontstaan.”

“Door de crisis werken de schakels in supply chains beter samen. Dit heeft de digitale transformatie versneld. Er zijn heel veel mooie tools bijgekomen, waarmee bedrijven sneller inzicht kunnen krijgen in de sterke en zwakke plekken van hun waardeketen. Ik hoop dat we doorgaan met die versnelling.”

“Het is niet zo dat Nederland weer aangaat en de vraag dan meteen op het oude niveau is. Dat verschilt per sector en sectoren hebben hun eigen uitdagingen. Het is belangrijk dat je inzicht krijgt in waar je risico’s zaten toen de COVID-19-crisis uitbrak. Waar was je kwetsbaar? Wat heb je ervan geleerd en welke maatregelen neem je om die problemen in de toekomst te voorkomen? Kijk daarbij naar je hele waardeketen, want je leveranciers hebben ook weer leveranciers en het is belangrijk om dat inzichtelijk te maken. Breng je contracten in kaart. Welke verplichtingen heb je uitstaan? Wat moet je afnemen? Op die manier maak je jouw bedrijf flexibel. Je vergroot de wendbaarheid en je kunt voortaan sneller inspelen op schommelingen in de vraag en intern sneller afstemmen tussen sales, productie en inkoop.

“Om de kennis over de supply chain te vergroten, zijn data essentieel. Uit een recent onderzoek van ons blijkt dat wie in data-analyse investeert, makkelijker met schommelingen in de markt kan omgaan. Om het analyseren van data goed te doen, heb je wel de juiste mensen nodig. Dus is digital upskilling van je medewerkers noodzaak.”

Van een gebrek aan inzicht in de risico’s binnen de gehele keten naar meer flexibiliteit en transparantie op basis van data.

Dit zijn de verwachtingen en aanbevelingen ten aanzien van de supply chain:

  • Inzicht in de kracht en zwaktes van aanvoerketens op verschillende niveaus ontbreekt veelal, net als goede kennis over uitstaande verplichtingen. Bedrijven kunnen veelal niet de hiervoor benodigde data verkrijgen of analyseren.
  • In aanvoerketens werken klanten en leveranciers samen. Kennis van elkaar en uitwisseling van data ontbreken of zijn niet compleet genoeg.
  • De voordelen die een goede samenwerking opleveren, zoals effectief problemen oplossen, zijn niet altijd voor de hand liggend en blijven onbenut.
  • Investeringen in flexibiliteit en transparantie vergroten het inzicht in de staat van de keten en de afhankelijkheden daarin. Investeringen in – vaardigheden rondom – data-analyse maken dit mogelijk.
  • Het belang van samenwerking en uitwisseling van informatie in aanvoerketens is groter geworden.
  • De uitwisseling van kennis en betere afspraken vergroten het vermogen om te anticiperen op veranderingen.
  • Het is de uitdaging om het momentum vast te houden. De gezamenlijke aanpak van problemen leidt namelijk tot een versnelling van de digitale transformatie met meer inzicht in bedrijfsprocessen.

Cybersecurity en privacy: vanaf het begin integreren in nieuwe manieren van werken

“Het vinden van een goede balans tussen het bedrijfsbelang en de gezondheid van medewerkers aan de ene kant en de privacy van de afzonderlijke medewerkers aan de andere kant wordt een uitdaging”, schetst Bram van Tiel, partner cybersecurity & privacy bij PwC.

“Als we straks weer massaal naar kantoor of een andere werkplek gaan, hoe ga je dan de gezondheid van je medewerkers monitoren? Ga je van iedereen de temperatuur opnemen? En onder welke voorwaarden doe je dat dan? Daar zitten allerlei privacyaspecten aan.”

“Ik wijs erop dat de discussie niet nieuw is over de afweging tussen enerzijds privacy en anderzijds het meer toestaan van snelle innovatie door de markt. Maar nog nooit zijn we gedwongen daadwerkelijk een keuze te maken tussen bedrijfsbelang, gezondheid en privacy. In deze nieuwe situatie leren we in een versneld tempo. Uiteindelijk verwacht ik dat we er beter en veiliger uitkomen.”

“Naast privacy is security een cruciaal onderwerp, juist nu organisaties bezig zijn met aanpassingen in hun businessmodel. Ze veranderen processen en manieren van werken. Daarbij speelt technologie onvermijdelijk een heel grote rol. Ik raad ondernemingen sterk aan daarin meteen securityaspecten mee te nemen. Digitalisering is niets nieuws, maar cybersecurity stond daarbij niet altijd op de eerste plaats. Dat kwam pas aan het eind van de trajecten met dure oplossingen als gevolg. Nu hebben organisaties de kans het meteen goed te doen.”

Van cybersecurity en privacy als sluitstuk naar uitgangspunt van innovaties en nieuwe manier van werken.

Dit zijn de verwachtingen en aanbevelingen ten aanzien van de cybersecurity en privacy:

  • In de digitale transformatie staan cybersecurity en dataprivacy veelal niet op de eerste plaats.
  • Ondanks de mogelijkheden die technologie ons biedt, blijven we veel doen volgens vaste patronen en zijn we ons niet genoeg bewust van de technologische mogelijkheden én de risico’s die een verandering in het gebruik met zich meebrengen.
  • De groeiende afhankelijkheid van technologie vereist dat we ook op andere manier kijken naar de continuïteit en weerbaarheid.
  • De overheid speelt een belangrijke rol bij het bevorderen van de digitalisering, binnen de realistische regels van de privacywetgeving.
  • Nieuwe afwegingen en dilemma’s ontstaan tussen het versnellen van innovatie en de bescherming van privacy, zoals bijvoorbeeld COVID-19-tracing-apps. De maatschappij kijkt nu meer dan ooit mee.
  • Privacy moet geïntegreerd worden in nieuwe manier van werken – mogelijk ondersteund met zaken als temperatuurmeting en tracing-apps – om medewerkers en klanten het vertrouwen te geven dat hun data goed worden beschermd.
  • Zakelijke modellen staan nu vaker ter discussie en vereisen ingrijpende digitale aanpassingen. Dit biedt kansen om de cybersecurity vanaf begin te incorporeren.
  • De crisis heeft het belang en de mogelijkheden van technologie gedemonstreerd. Veel van die mogelijkheden blijven we benutten. De beveiliging en monitoring moeten zich aan deze mogelijkheden aanpassen.
  • Cybercriminelen hebben continu aangetoond innovatief te zijn en zich snel aan nieuwe situaties te kunnen aanpassen. Dit vereist ook aanpassingsvermogen van organisaties.

Rol overheid: publiek en privaat komen samen in hybride overheidsvormen

“De trend dat binnen de publieke sector nieuwe, meer hybride samenwerkingsvormen ontstaan om maatschappelijke veranderingen vorm te geven, komt door de crisis in een stroomversnelling”, voorspellen Selwyn Moons, partner public sector advisory bij PwC, en Allard Knook, head public sector legal bij PwC. “Publieke en private partijen realiseren zich dat ze voor het oplossen van maatschappelijke problemen op elkaar en op anderen zijn aangewezen.”

“Samenwerking tussen het publieke en private domein – al dan niet met de academische wereld – is niet iets nieuws. We zien dat al langere tijd gebeuren, bijvoorbeeld in het domein van de energietransitie en innovatie. Na de boodschap ‘Whatever it takes’ van het eerste pakket aan steunmaatregelen volgde de boodschap ‘Nieuwe toekomst’ van het tweede pakket. In die toekomst blijft de rol van de overheid evident groot, maar niet zonder daarbij optimaal de rol van de private sector te benadrukken. Dit leidt tot meer dan enkele samenwerkingsverbanden, want dit zorgt juist voor nieuwe hybride overheidsvormen waarin publiek en privaat samenkomen.”

Van beginnende publiek-private samenwerking naar een veel sterker besef van het elkaar nodig hebben.

Dit zijn de verwachtingen en aanbevelingen ten aanzien van de rol van de overheid:

  • Op dit moment treedt de overheid op als financier van het bedrijfsleven en is in het bedrijfsleven een grotere afhankelijkheid van de overheid ontstaan. De vraag is wanneer de private sector de financiering weer kan overnemen en de overheid de schragen kan weghalen.
  • Al langere tijd werkt de centrale overheid samen met marktpartijen en met decentrale overheden en regio’s om beleidsagenda’s vorm te geven. Dat gebeurt onder meer op het terrein van de energietransitie en in het sociale domein.
  • De uitvoeringsinstanties van de overheid zijn vaak onderwerp geweest van kritiek. Nu bieden deze partijen op grote schaal de helpende hand aan ondernemers en leveren ze in hoge snelheid noodzakelijke steun.
  • De trend dat publiek en privaat naar elkaar toegroeien om maatschappelijke veranderingen vorm te geven, wordt door de crisis versterkt. Beide partijen realiseren zich allebei dat ze voor het oplossen van maatschappelijk problemen op elkaar zijn aangewezen. Hybride vormen van overheden worden nu onder druk uitgevonden en blijven na de crisis.
  • Van bedrijven wordt waarschijnlijk – niet alleen vanuit de politiek maar ook vanuit de maatschappij – een nog grotere bijdrage verwacht om bij te dragen aan de oplossing van grote maatschappelijke issues, zoals verduurzaming.
  • Er ontstaat een grotere herwaardering voor publieke functies. Dit geldt voor het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV), maar ook voor sectoren als de zorg en het onderwijs. Dat vertaalt zich mogelijk in grotere budgetten voor deze sectoren.
  • De overheid moet met een investeringsagenda komen. Denk bijvoorbeeld aan investeringen in de digitalisering van de eigen dienstverlening, in het onderwijs en in duurzaamheid.

Onderwijs: meer op maat gesneden een leven lang leren

“Scholen moeten gebruik blijven maken van digitale hulpmiddelen”, stelt Richard Goldstein, industry leader government & public sector bij PwC. “Ik voorzie bovendien een ontwikkeling naar meer op maat gesneden onderwijs. De crisis heeft de digitalisering in het onderwijs versneld en dat is een voordeel waarop we op een doordachte manier moeten voortbouwen.”

“In veel opzichten volgt het onderwijs nog patronen die uit de tijd van de industriële revolutie stammen, zoals de start van lesblokken met een bel . Vooral oudere docenten blijven via die patronen werken, terwijl hun leerlingen vooruitlopen met het gebruik van digitale hulpmiddelen.”

“De crisis heeft hierin een verandering afgedwongen. Voor de pandemie werden digitale tools veelal ingezet om oude versies daarvan te vervangen, zoals whiteboards de krijtborden vervingen of tablets en software de plaats innamen van studieboeken. Voor de toekomst moeten we ook denken aan tailormade oplossingen die aansluiten bij de behoeften van individuele leerlingen. De uitdaging vanaf nu is om onder regie van de overheid, die daarvoor eveneens budgetten moet vrijmaken, deze ingeslagen weg te blijven volgen en weerstand te bieden tegen een terugkeer naar het oude.”

Van een beperkte inzet van digitale middelen naar blended learning.

Dit zijn de verwachtingen en aanbevelingen ten aanzien van het onderwijs:

  • Digitale hulpmiddelen werden beperkt gebruikt, veelal als vervanging van bestaande hulpmiddelen. Tegelijkertijd zien we docenten met beperkte digitale kennis.
  • Een onderwijsinstelling is een in de kern verouderde organisatie, met gestandaardiseerde lessen die gericht zijn op groepen en die over het algemeen niet toegesneden zijn op toekomstige vaardigheden.
  • Operationele uitdagingen blijven voorlopig bestaan met betrekking tot social distancing.
  • Er is sprake van een toename in het gebruik van digitale hulpmiddelen, al dan niet in combinatie met traditionele hulpmiddelen – ofwel blended learning.
  • De docenten staan onder een grotere druk en voor de grote uitdaging om hun digitale kennis te vergroten en te gebruiken.
  • De crisis versnelt de veranderingen en geeft momentum aan digitale mogelijkheden. Dit vertaalt zich in lessen en materialen toegespitst op de individuele behoefte.
  • Het is noodzaak om het leren op alle onderwijsniveaus toe te spitsen op duurzame vaardigheden om levenslang leren te stimuleren.
  • Het is ook zaak de uitwisseling van best practices te stimuleren als inspiratiebron om social distancing verder vorm te geven.

Human resources: de vraag over de benodigde vaardigheden niet vooruitschuiven

“Organisaties moeten zich afvragen hoe het nieuwe normaal eruitziet en vervolgens wat de vaardigheden zijn die ze nodig hebben in dit nieuwe normaal”, constateert Bastiaan Starink, partner people & organization bij PwC. “Ik verwacht dat organisaties op basis hiervan mensen ontslaan, aannemen en omscholen. In feite is dit skills bridging.”

“Goed leiderschap is vereist om de aanpassingen vorm te geven. Ik raad elke organisatie aan twee teams op te zetten. Het eerste team richt zich op de aanpassingen voor de korte termijn. Hoe richt je jouw kantoor opnieuw in? Hoe zorg je voor de gezondheid en het welzijn van je mensen? Hoe ga je om met mobiliteit? Het tweede team focust op de lange termijn. Bedrijven moeten de juiste competenties aan zich binden, vooral nu businessmodellen veranderen als gevolg van de crisis.”

“Ik verwacht niet dat we teruggaan naar de oude situatie. Daarentegen voorzie ik ontslagrondes, die impact op velen hebben. Dit is een grote zorg, maar het biedt ook kansen. De nieuwe tijdelijke Noodmaatregel Overbrugging voor Werkgelegenheid – de NOW-regeling – voorziet in omscholing. Daarnaast kunnen de tekorten in sectoren als onderwijs, zorg en politie mogelijk ingevuld worden door mensen uit andere sectoren.”

“De overheid heeft hierbij een dubbelrol als de grootste werkgever van Nederland en als beleidsmaker. Zij kan daarom een voorbeeld geven, onder meer door medewerkers om te scholen en te begeleiden naar andere functies.”

Van de vraag wie we nodig hebben in de toekomst naar een urgentere focus op benodigde vaardigheden.

Dit zijn de verwachtingen en aanbevelingen ten aanzien van de human resources:

  • Voor de uitbraak van de COVID-19-crisis bestonden grote tekorten aan personeel in onder meer de zorg en het onderwijs. Vanwege de digitalisering ontstaat meer aandacht voor upskilling.
  • Geleidelijke veranderingen en werken volgens vaste patronen zetten weinig druk achter een inventarisatie van benodigde en beschikbare vaardigheden.
  • De overheid is de grootste werkgever van Nederland en tevens een beleidsmaker.
  • De arbeidsmarkt verandert, want de crisis en haar gevolgen – veranderende businessmodellen en andere bezettingsgraden – leiden tot ontslagrondes. Dat maakt de vraag urgent welke vaardigheden nodig zijn.
  • Voor sectoren met tekorten is er een kans personeel aan te trekken.
  • Omscholing wordt belangrijker om de kansen op werk te vergroten. Hierbij is een sturende rol van de overheid nodig.
  • Snelle aanpassingen op korte en middellange termijn vergen gedegen leiderschap. Hoe gaat het nieuwe normaal eruitzien en welke vaardigheden zijn daarvoor nodig?
  • Organisaties met een goede employee experience hebben weerbare mensen en kunnen beter met acute veranderingen omgaan.

Tip: Wil jij jouw organisatie succesvol door de digitale transformatie leiden? Dan is de post-master-opleiding Digitale Transformatie & Leiderschap wat voor jou!

  • In 4 tot 5 maanden leer je alle ins & outs van de digitale transformatie en hoe jij jouw organisatie meeneemt in de hele transitie.
  • Naast de opleiding stel je een plan op voor de digitale transformatie van je eigen organisatie, getoetst door professionals uit de praktijk.
Lees meer over deze opleiding ►
Bron: CustomerTalk
0

Reacties

Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie