Naar inhoud

Een klantgerichte cultuur met persona’s als transitiemiddel

Persona’s kunnen een krachtig transitiemiddel zijn. Ze dwingen medewerkers als het ware te redeneren vanuit het perspectief van de klanten. Dat kan leiden tot een nieuwe manier van werken en heilige huisjes die omver worden gegooid. Maar persona’s zijn voor de een wondermiddel en voor de ander een ontnuchterende ervaring. Voorbeelden te over van bedrijven die veel tijd en geld hebben gestopt in het maken van persona’s – ook wel voorbeeldklanten of klantprofielen genoemd – om te zien dat die vervolgens nauwelijks gebruikt worden.

Daartegenover staan de succesverhalen van organisaties die in staat zijn geweest fundamentele veranderingen door te voeren in hun klantgerichtheid – met betere proposities, meer omzet en een hogere klanttevredenheid tot gevolg. Het verschil zit niet zozeer in de persona’s zelf, maar in de wijze waarop deze worden geïmplementeerd in de organisatie. Aan de hand van het ‘8-Step Process for Leading Change’ van John Paul Kotter – kortweg het ‘8-Step Change Model’ – laat ik zien hoe je van persona’s een succes kunt maken.

Implementatie van persona’s is verandermanagement

Bijna elke organisatie tuint in de valkuil. Het maken van persona’s is vaak al zo’n klus op zichzelf dat er geen plan is om deze goed in de organisatie in te bedden. Als de persona’s er eenmaal zijn, worden ze feestelijk gelanceerd op de vrijdagmiddagborrel. And that’s it. Maandagochtend heeft iedereen weer 20 nieuwe e-mails en genoeg werk, dus geen tijd om zich ook nog eens met de persona’s bezig te houden. Van verandering is geen sprake. Nou ja, misschien voor die enkele enthousiasteling dan. Maar ook die komt na een half jaar leuren tot de conclusie dat persona’s niet werken niet voor zijn organisatie. Dat is onnodige verspilling van geld, tijd en enthousiasme. En zonde voor de klanten.

Als je persona’s introduceert, komt daar een verantwoordelijkheid bij richting de organisatie. Persona’s zijn maar een middel, geen doel op zich. Het is een nieuw instrument om mee te experimenteren, om te leren hoe het werkt en om te kijken wat het oplevert. Het moet onderdeel worden van de manier van werken, geïntegreerd in de processen en systemen. Alleen dan ga je met persona’s de volgende stap maken. Maar hoe dan?

Het ‘8-Step Change Model’ van John Kotter

Laten we eens kijken wat de goeroe van verandermanagement – de Amerikaan John Paul Kotter, emeritus-hoogleraar organisatiekunde en veranderingsmanagement aan de Harvard University – hierover te zeggen heeft. In zijn bestseller ‘Leading Change’ beschrijft hij acht chronologische factoren die leiden tot een succesvolle implementatie van verandering binnen organisaties. Grofweg vallen de stappen uiteen in drie fasen:

  1. de creatie van een klimaat voor verandering;
  2. de realisatie van engagement en mogelijkheden in de organisatie;
  3. de implementatie en de ondersteuning van verandering.

De acht stappen in het model van John Kotter koppel ik aan mijn praktijkervaringen met implementaties van persona’s.

Het ‘8-Step Change Model’ van John Kotter

Stap 1 – Creëer urgentie

“We veranderen vanuit pijn of verlangen.” Dat leerde ik van een directeur waar ik een tijd geleden mee werkte. Zijn bedrijf ervoer geen pijn, geen weglopende klanten of terugvallende omzet. Ten minste, nog niet. Wel was sprake van concurrentie die niet stilstond en een veranderende maatschappij. Een van de drie strategische pijlers die hij heeft benoemd, gaat over de klanten – het kennen van de klanten en het hebben van eenzelfde klantbeeld door de hele organisatie, vanuit het verlangen om relevant te blijven voor de huidige klanten en nieuwe klanten aan te trekken.

Soms is er wel sprake van pijn. Zo zag de ANWB in één klap een groot deel van zijn klanten weglopen toen Route Mobiel besloot een pechdienst voor een paar euro minder aan te bieden. Die impact hadden ze niet zien aankomen bij de ANWB. Het was het startschot voor een organisatiebreed persona-programma. Waar zit voor jouw organisatie de pijn of het verlangen om meer klantgericht te worden?

Stap 2 – Formeer een daadkrachtige coalitie

Veel persona-programma’s mislukken, omdat ze maar vanuit één discipline worden opgezet. Het leidt niet zelden tot verschillende sets persona’s in de organisatie. Ieder team heeft zijn eigen werkelijkheid over de klanten, alsof klanten alleen gedefinieerd wordt door hun online gedrag of de manier waarop zij naar duurzaamheid kijken. De crux van persona’s is juist dat deze al dit soort aspecten samenbrengen en zo tot één klanttaal leiden over de verschillende teams.

Pas dan maak je de volgende stap in klantgerichtheid. Dus bedenk vooraf voor wie in de organisatie de persona’s relevant zijn. Marketing? Productontwikkeling? Sales? Customer support? Betrek vooraf afgevaardigden vanuit deze teams om een inventarisatie te maken wat voor hun relevante kenmerken zijn van een persona. Dat zorgt ervoor dat je geen essentiële onderdelen vergeet en dat je het draagvlak voor de persona’s verder uitrolt.

Stap 3 – Creëer een visie omtrent verandering

Het is vaak lastig voor te stellen hoe persona’s in de praktijk uitpakken en wat de potentiële kracht kan zijn. Ik merk dat zelf ook tijdens kick-off-workshops. Dat vertaalt zich in scepsis of soms gewoon een glazige blik. Het vuurtje moet duidelijk even opgestookt worden, door mensen mee te nemen in de verbeelding en door voorbeelden te delen van andere organisaties. Welke nieuwe diensten hebben andere organisaties ontwikkeld vanuit de persona’s? Hoe hebben de persona’s geleid tot een shift in prioriteiten?

Vervolgens zetten we de verbeelding aan. Hoe kan dat bij jou werken? Waar zie je toepassingen? Door te bouwen aan een gezamenlijke visie creëer je draagvlak en enthousiasme en krijg je een steeds beter beeld hoe de implementatie eruit moet zien. Bij welke teams begin je? Op welke manier? Welke middelen zijn er nodig? Bij de start ligt er vaak nog geen gedetailleerd plan. Maar door samen het toekomstbeeld te verkennen, zet je wel de lijnen uit voor de volgende fase: de realisatie van engagement en mogelijkheden in de organisatie.

Persona-workshop bij bouwbedrijf Dura Vermeer

Stap 4 – Communiceer de visie

We maken nu de stap van de werkgroep naar de rest van de organisatie. Ik ben er zelf voor om dit per team te doen en niet te lanceren met een big bang in alle teams tegelijk. Zo kun je starten met het team dat het meest gemotiveerd is en de ervaringen en leerpunten vervolgens meenemen naar het volgende team. Deze stap gaat voor mij over het zien van de relevantie van persona’s in het dagelijkse werk. En dat gaat verder dan communiceren alleen, je moet mensen aan de slag laten gaan, zodat ze de klantinzichten echt internaliseren.

Ik werk zelf met trainingen waarin we in de kern twee aspecten uitlichten. Ten eerste zijn dat enkele oefeningen om de persona’s echt te doorleven. Wat is de kernbehoefte van iedere persona? Met wie voel je de meeste affiniteit? Met wie het minste? Hoe leer je zonder oordeel te kijken? Ten tweede is dat de vraag hoe je de persona-inzichten vertaalt naar de praktijk. Hoe dient een campagne specifiek voor een bepaalde persona eruit te zien? Wat zijn do’s-and-don’ts in het directe klantcontact?

Door in een veilige setting ideeën te verkennen en gezamenlijk aan te scherpen, valt vaak het kwartje: het zien van de waarde in je eigen werk. Met een bak aan nieuwe ideeën eindigen we de training, vol goede moed om deze uit te voeren. Maar zoals met alle goede voornemens geldt ook nu: ga het gewoon maar eens doen, in het echt. Klaar om je neus te stoten? Dan is het tijd voor de vijfde stap.

Stap 5 – Empower actie

Dit is wellicht de lastigste fase in de implementatie. Je vraagt hier mensen om nieuw gedrag in de praktijk te brengen, terwijl alle processen en systemen nog ingesteld zijn op het oude gedrag. En, last but not least, ook de gevestigde manier van denken is nog onveranderd. Toch kun je prima binnen bestaande kaders nieuwe ideeën proberen. Vaak vormen mentale aspecten de grootste barrières. Durf je dit? Wat als het niet lukt? Dat vereist een goede begeleiding en regelmatige intervisie.

Het helpt om klein te beginnen, om niet alles in één keer te willen aanpakken. Ook is het raadzaam om zaken samen aan te pakken, in kleine groepjes samen te leren en elkaar scherp te houden. In beginsel leiden nieuwe initiatieven voornamelijk tot een nieuwe manier van werken, veel meer dan direct meetbare resultaten. Deze fase kent typerende uitspraken. “We hebben het vaker over de klanten.” “We zitten sneller op één lijn, hetgeen belangrijk is voor onze klanten.” “Dit hadden we nooit bedacht zonder de persona’s.” Inmiddels zijn de geesten er rijp voor, het wordt tijd voor resultaten – tijd om pilots op te starten!

Stap 6 - Creëer quick wins

Houd het klein en afgebakend, dat is nog steeds het devies. Maar maak het wel concreet. Zorg dat je met de frontrunners een aantal pilots definieert: projecten waar energie inzit en die binnen afzienbare tijd – bijvoorbeeld een paar maanden – realiseerbaar zijn. En het liefst geldt voor die plannen dat je het succes daarvan op een of andere manier meetbaar kunt maken.

Zo lanceerde Theater De Vest in korte tijd een gouden-rang-arrangement voor persona Marco en zette bouwbedrijf Dura Vermeer inspiratietours op voor persona Mike de projectleider. Welke pilots start jij? Een andere insteek van je nieuwsbrief? Klantgesprekken meer op maat voeren? Of iets heel anders? Wat het ook is, het wordt tijd om de beweging nog breder te in te zetten binnen je organisatie: de implementatie en de ondersteuning van verandering.

Stap 7 – Bouw de verandering uit

Spread the word! Deel de ervaringen van je pilots met de rest van de organisatie. Wat heeft het je opgeleverd? Wat zijn je lessen? Door de pilots zichtbaar te maken, wakker je het vuurtje van enthousiasme steeds verder aan. Bovendien laat je zien dat iedere pilot ook moeilijke momenten kent, maar dat die vaststelling geen reden is om maar niet te beginnen.

De pilots zorgen ervoor dat het nieuwe gedrag steeds meer op het netvlies komt en daarmee ook steeds meer de norm wordt. Het wekt nieuwsgierigheid bij anderen in de organisatie. De ene pilot leidt vaak weer tot de volgende. Zo verspreidt het persona-denken zich steeds verder in de organisatie. Of beter gezegd, de resultaten van die aanpak.

Voorbeelden van communicatie over persona’s bij supermarktketen PLUS en logistiek dienstverlener PostNL

Stap 8 – Maak het blijvend

Pas wanneer een verandering deel uitmaakt van de kern van de organisatie, wordt het een onderdeel van de bedrijfscultuur. Dat betekent dat de persona’s geborgd moeten worden in de processen en systemen. Een belangrijke stap is het verrijken van je database met persona-profielen. Zo kun je analyses maken op bijvoorbeeld de omzetontwikkeling en de productafname per persona. Daarnaast kun je deze op maat benaderen vanuit je systeem voor customer relationship management (CRM).

De persona’s verdienen ook een plek op de marketingkalender. Wat ga je voor wie doen en wanneer? Welke keuzes maak je hierin? En vergeet niet je key performance indicators (KPI’s) af te stemmen op de persona’s. Dat is voor veel organisaties een nogal ingrijpende stap. Maar als je de klantgerichte aanpak serieus neemt, hoort daar ook bij dat je de manier waarop je successen meet, afstemt op de verschillende klantbehoeften in de markt.

Maak het blijvend, dat betekent dat persona’s een continu onderdeel worden, zijn en blijven van je bedrijfsvoering. Een voorbeeld is supermarktketen PLUS, waar de category managers elke week een uitdraai krijgen van de wijze waarop hun categorie presteert onder de verschillende persona’s. Met deze bijna real-time inzichten kan er per week worden bijgestuurd. Zo zijn de persona’s niet een eenmalige exercitie, maar een continue bron voor verbetering.

Conclusie: doe het goed of doe het niet!

Moraal van het verhaal? Persona’s die met veel aandacht zijn ontwikkeld, op basis van gefundeerd onderzoek zijn opgesteld en prachtig zijn vormgegeven, zijn waardeloos. Tenminste, als er geen goed doordacht plan voor implementatie aan vasthangt voor het moment waarop deze klaar zijn. Persona’s maken pas het verschil als ermee gewerkt wordt – als er ruimte is om te leren en te experimenteren. Zo’n implementatieplan hoeft echt niet vooraf in beton gegoten te zijn, maar de lijnen moeten wel staan voordat je start.

Zoals met alle nieuwe dingen moet je gewoon beginnen. Ga dus aan de slag met een hoop enthousiasme, lef en energie. En soms kan een beetje hulp van buitenaf ondersteuning bieden. Eerst successen boeken en van daaruit verder, dat is het devies. Deze acht stappen kunnen houvast geven. Waar je moet beginnen? Gewoon bij eerste stap: het creëren van urgentie. Wil je veranderen vanuit pijn of vanuit verlangen? Veel succes!

Ralph Poldervaart is oprichter van consultancybureau Persona Company, medeoprichter van storytellingbureau StoryDiggers en docent bij Beeckestijn Business School.

Tip: Wil jij je verder ontwikkelen op het gebied van customer experience? Dan is de opleiding Customer Experience & Journey Management wat voor jou!

  • In deze opleiding leer je de principes van customer experience, hoe je een goede customer journey in kaart brengt en hoe je kunt analyseren waar de verbetermogelijkheden liggen.
  • Binnen vier maanden beheers je de strategie en praktijk van customer experience & journey management.
Lees meer over deze opleiding ►
Bron: CustomerTalk
0

Reacties

Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie