Naar inhoud

Weg silo’s, hallo klant: 3 lessen over slimmer leveren aan je klant

Nadenken over welke gevolgen werkzaamheden hebben voor eindklanten zit niet altijd ingebakken in organisatiesprocessen. Zo blijkt uit het voorbeeld over de lantaarnpaal die midden voor een parkeerplek werd neergezet. Waarom zoiets toch mis kan gaan, werd besproken tijdens de kennissessie van Platform voor Klantgericht Ondernemen (PvKO) van 3 april jongstleden. Vincent van Hunnik, kernlid PvKO en chief marketing officier bij Human Inference, schrijft over de drie belangrijkste lessen die uit de kennissessie te halen zijn.

Hoe zinvol is het om een parkeerplaats aan te leggen op een plek waar al een lantaarnpaal staat? Niet erg zinvol, zou ik zeggen. Tenzij je wordt afgerekend op het precies volgen van de gegeven opdracht (en iemand heeft vergeten de lantaarnpalen in te tekenen). Of nog beter, als het weer aanpassen van de gemaakte fout extra geld oplevert; je mag het werk immers twee keer uitvoeren. Ieder van ons kan zo een paar voorbeelden geven van waar het in de dagelijkse praktijk fout gaat.

Op 3 april hield het Platform voor Klantgericht Ondernemen een inspiratiesessie over het verwijderen van silo’s in de keten, oftewel virtueel verticaal integreren. Om dit te snappen, gaf Prof. dr. Mr. Ir. Sicco Santema het voorbeeld van de parkeerplaats. Uiteindelijk zijn de bewoners diegenen die gebruik maken van de parkeerplaatsen. Maar de gemeente geeft de opdracht en de leverancier wordt afgerekend op de hoeveelheid stenen, zand en uren die nodig zijn om de parkeerplaatsen aan te leggen en op het opvolgen van de opdracht. Niet op het blij maken van de bewoners! 

lantaarnpaal

Het goede voorbeeld

Tegenover de parkeerplaats staat het voorbeeld van de laptopleverancier waarbij een bestelling in de webshop direct zorgt voor het voeden van de productie- en logistieke planning van de toeleveranciers. Ook wordt het geld door de creditcardmaatschappij direct op de juiste wijze verdeeld over de partijen. Het is dus goed haalbaar, maar niet eenvoudig te realiseren.

Neem nu het voorbeeld van de luchtvaart: het enige dat zij doen is jou van de ene plek waar je niet wilt zijn, brengen naar de andere plek waar je niet wilt zijn. Want je bestemming is niet de luchthaven, maar het kantoor van de klant of je vakantieplek. Het kopen van de ticket levert maar een deel van de oplossing, terwijl je als gebruiker juist geholpen wilt worden bij het bereiken van je uiteindelijke doel.

Het kiezen van het juiste eindpunt van de keten, zorgt ervoor dat de eindklant blij wordt gemaakt. Daar was het uiteindelijk allemaal om te doen. Om door de hele keten de klant centraal te stellen, moet je als schakels in de keten de noodzakelijke informatie delen. Informatie rondom ‘wat, wie, waar’ is essentieel om goed te kunnen samenwerken.

Kennis is macht

Echter, die informatie wordt nu nog vaak gezien als bedrijfskritische informatie. Informatie die dus niet gedeeld mag worden. Succes binnen organisaties is vaak nog een succes binnen de silo: ik heb zelf een succesvolle transactie gedaan. Of dit uiteindelijk helpt voor de eindklant is veelal onduidelijk.

Sommige bedrijven hebben ingezien dat de beste vorm van concurreren is middels een sterke keten. De keten levert namelijk als geheel datgene waar de klant om vraagt. Reken de aannemer van de parkeerplaats dus af op tevredenheid van de omwonenden, niet op het volgen van de opdracht.

Tijdens de presentatie van Jan Gardeitchik, hoofd havenmeesterbeleid van de Rotterdamse Haven, werd snel duidelijk dat een idee, dat er op papier fantastisch uit ziet, niet altijd even makkelijk te realiseren is. Omdat de huidige stand van de techniek ons in staat stelt om realtime grote hoeveelheden informatie te delen, is die horde genomen. Technisch gezien kunnen we dus samenwerken. Wat zijn dan de drie belangrijkste redenen waarom het zo lastig is om dit voor elkaar te krijgen?

haven rotterdam

Het voorbeeld van de Rotterdamse Haven

Om een schip efficiënt en effectief te lossen, zijn er tot wel 23 partijen nodig. Van milieu-inspectie, tot loodsen en lossers bij de terminal. Om het toenemende volume goed aan te kunnen en om kosten te besparen voor de reders, is het een logische keuze om de totale planning afhankelijk te maken van de verwachte aankomsttijd van het schip, de lading, de terminal en nog veel meer elementen. Tot voor kort was deze informatie verdeeld over vele afdelingen van het havenbedrijf, nautisch dienstverleners, reders en hun agenten. Van een soepele logistieke keten was dus niet direct sprake.

Welke hordes heeft Jan Gardeitchik met zijn team genomen tijdens het centraal stellen van het schip (de klant) in hun organisatie en wat kunnen wij daarvan leren?

Les 1: Deze informatie is van mij – afblijven!

Als je altijd gewend bent geweest om een optimale planning te doen voor jouw silo, en men vraagt je dan om informatie te delen en dus inzicht in je organisatie te geven, dan blijkt dat vaak moeilijk. Door zelf als havenmeesterorganisatie het goede voorbeeld te geven en alle informatie voor de belanghebbenden en toezichthouders inzichtelijk te maken, bleek het mogelijk om stapje voor stapje organisaties in de keten informatie te laten delen.

Les 2: Cultuuromslag – wil ik dit wel?

Efficiënter werken betekent ook dat je in totaal minder mensen nodig hebt. Anders werken betekent ook verandering. Het delen van informatie maakt gevoelsmatig kwetsbaar. Door het schetsen van een lange termijn-perspectief waarin de klant beter wordt geholpen, de haven kan groeien en er dus voor iedereen werkgelegenheid en omzet blijft, is een cruciaal onderdeel van de cultuuromslag. Delen van informatie en het veranderen van processen moet eerst goed voelen bij de beslissers, alleen dan kan er iets gebeuren. Er zijn te veel mensen die bij het oude willen blijven, of risico’s willen voorkomen, waardoor iedere andere aanpak faalt. Cultuurverandering kan in kleine dingen zitten. Zelf je informatie delen. Binnen het havenbedrijf over afdelingen heen vaartuigen delen. Afdelingsaanduidingen van voertuigen halen. Allemaal dingen die nodig blijken om de vrijheid te regelen die nodig is voor verandering.

Les 3: Verdienmodellen

Als je als organisatie geld verdient aan een niet soepel lopend proces, dan zal je bij voorkeur zoveel mogelijk weerstand bieden aan projecten die de gehele keten stroomlijnen. In iedere keten die niet (virtueel) verticaal geïntegreerd is, zitten onvolkomenheden. En dus zijn er ondernemingen die hier hun geld mee verdienen. Kijk dus ook naar mogelijkheden om hen een nieuwe plek in de keten te geven, een plek die bijdraagt aan het versoepelen van de keten. Zo neemt de weerstand af. Daarnaast moeten afzonderlijke organisaties in de keten willen samenwerken en het lange termijn perspectief willen zien. Met een keten die de klant (of in dit geval het schip) centraal stelt, ben je als keten als geheel veel sterker en dus kun je beter concurreren.

Voldoende inspiratie om zelf in je eigen organisatie te kijken hoe er anders kan worden gekeken naar de eindklant. Wie is de eigenlijke eindklant, en hoe kan ik beter samenwerken en informatie uitwisselen met andere ketenpartners om de beleving, de service en het product verder te optimaliseren? Als we dan rekening houden met de drie lessen van het Rotterdamse Havenbedrijf, dan kunnen we morgen al een eerste stap zetten.

Bron: Customer Talk
0

Reacties

Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie