Naar inhoud

Agile management als antwoord op de digitale disruptie

Technologische bolwerken worden geconfronteerd met innovatieve start-ups, klassieke financiële dienstverleners met FinTech-bedrijven en traditionele retailers met snel leverende webwinkels. Meer dan 50 jaar geleden bracht Bob Dylan “The times they are a-changin'” uit. De song heeft nog niets aan actualiteit niets verloren. De digitale disruptie verlangt nu andere strategische keuzes en eist vernieuwend leiderschap. Met minder nadruk op controle en meer overdracht van verantwoordelijkheden.

 

Martijn Sjoorda houdt zich als managing director van why* consulting dagelijks bezig met strategie, leiderschap en organisatiecultuur voor uiteenlopende organisaties. Daarnaast is hij senior advisor van het full service internetbureau InfoCaster en doceert hij 'Digital leadership & innovation' aan de Beeckestijn Business School. Een man met een positief mensbeeld die zes talen spreekt. Zijn visie over de gevolgen van maatschappelijke en technologische veranderingen voor het management van 2016.

MaatschappijMartijn Sjoorda

Maatschappelijk gezien kijk ik in 2016 met veel belangstelling naar de steeds groter wordende tegenstellingen in de samenleving. Niet alleen in Nederland, maar ook internationaal volg ik geïnteresseerd het uitspelen van menselijke sentimenten inzake veiligheid en onveiligheid. Ondanks een vrolijke start ben ik benieuwd of het optimisme of het pessimisme de overhand gaat krijgen.”

Technologie

Op technologisch vlak voorzie ik dat iedereen onder de vlag 'digital transformation' tot de simpele realisatie komt dat offline en online geen separate domeinen meer zijn. De wijze waarop je met elkaar interactie onderhoudt, is voor altijd veranderd. Dit is een voortschrijdend proces dat samen met klanten meer of minder succesvol vorm krijgt. Het aantal technologische mogelijkheden op dit terrein neemt dan ook alleen maar toe.”

Omnichannel

Consumenten haken massaal af bij bedrijven en instellingen die dit proces links laten liggen. Of beter gezegd, de transitie niet begrijpen. Wanneer serviceproviders diensten niet mobiel aanbieden, zie je buitenproportionele verontwaardiging bij mensen. Ze gaan nog net niet met de telefoon gooien, als dienstverlening via de smartphone onmogelijk is. De contacten met deze organisaties worden dan ook daadwerkelijk verbroken.”

Responsive design

Opmerkelijk vind ik dat zelfs Google op dit terrein steken laat vallen. Voor mobiele devices heeft deze dominante digitale speler deze serviceverlening namelijk nog niet op orde. Recent struikelde ik daarover toen ik na een verificatiefout van mijn account werd gegooid. Herstel via de iPad bleek niet mogelijk, want de website was niet responsive. De pagina was dusdanig geschaald dat de 'Ga verder'-knop niet op mijn tablet werd getoond.”

Ambassadeurs

Op deze ontwikkelingen kunnen bedrijven en instellingen inspelen door tot het besef te komen dat iedereen binnen een organisatie meerdere rollen heeft. Maar dat hij en zij altijd en immer een ambassadeur voor de organisatie kunnen zijn. Door de processen zo in te richten dat medewerkers binnen kaders zoveel mogelijk ruimte krijgen en in staat worden gesteld verantwoordelijkheid te nemen, bied je aan hen de mogelijkheden op elk moment van de dag de stakeholders van je organisatie zo goed mogelijk te bedienen.”

Agile management

Voor 'command & control', de klassieke methode voor het besturen van organisaties, draait de wereld te hard. Je gaat het verliezen wanneer je in de vooronderstelling leeft dat je alles nog kunt controleren. We hebben de stap gemaakt van agile software naar agile marketing. Naar mijn mening is het tijd voor de overgang naar agile management en teams rondom klanten en markten te formeren. Projecten waar mensen het vooral zelf doen, zij het met heldere kaders.”

Millennials

Deze managementmethodiek sluit ook beter aan bij de generatie die nu toetreedt tot de arbeidsmarkt. De millennials hebben veelal een brede opleiding genoten. Veel onderwerpen die ouderen jaren hebben gekost om het onder de knie te krijgen, leren jongeren van nature door even te googelen. De traditionele studieboeken worden meer en meer vervangen door 'learning by doing', het geven van ervaringen en daarvan leren. Directief zijn heeft daarom weinig zin, want dat verhoogt enkel de kans op afhaken. Het neemt namelijk de prikkeling tot ontplooiing van het talent weg.”

Ritme en algoritme

Daarnaast hebben we te maken met een steeds groter wordende stroom aan informatie. Dan is het goed het purpose-gedachtengoed van Simon Sinek aan te houden. Dus de 'why' van een organisatie vast te stellen. Vanuit waarden bepaal je de strategie en weet je waar je voorstaat. Enerzijds kun je zo een ritme bouwen waarmee je die strategie gaat verwezenlijken. Anderzijds moet je ook steeds meer een algoritme maken dat de basis is voor de manier waarop je de organisatie cijfermatig bestuurt.”

Relevante gegevens

Streven naar het verzamelen van alle beschikbare data is een zinloos doel. Want lang niet alle gegevens zijn relevant voor een organisatie. Hoe maak je succes meetbaar? Juist die data die dat blootleggen, zijn van belang. Ze geven je inzicht in de realisatie van de gestelde doelen. Het is daarom essentieel dat je jouw eigen stuurcijfers samenstelt en de criteria daarvoor formuleert. En niet klakkeloos de ratio's hanteert die je in een grijs verleden uit een studieboek hebt geplukt.”

Eigen stuurcijfers

Een mooi voorbeeld uit mijn dagelijkse praktijk is een bedrijf waar de directeur-eigenaar de 'drop dead'-ratio gebruikt. Dit is een geheel eigen maatstaf die duidelijk maakt welke keuzes al dan niet tot het omvallen van de organisatie leiden. Het sluit nauw aan op de wijze waarop ze daar over zaken nadenken. Op deze manier kun je voor andere bedrijven en instellingen ook relevante ratio's opstellen.”

Standaardisatie software

De huidige status van de softwarestandaardisatie zorgt er bovendien voor dat een onderneming de hele informatiestructuur op maat kan laten ontwikkelen voor minder dan het gebruikelijke jaarlijkse IT-budget. Het argument dat in het verleden veel geïnvesteerd is in bestaande softwaresystemen houdt geen stand meer. Een grote onderneming, zelfs een bank, kan nu voor maximaal 5 miljoen euro de gehele infrastructuur opnieuw inrichten.”

Hoog tempo

De veranderingen volgen elkaar in een steeds hoger tempo op. Het is een menselijke eigenschap bij iedere verandering de werkelijkheid stil te willen zetten, de noodzakelijke operatie uit te voeren en dan de wereld weer verder te laten draaien. Dat is niet meer mogelijk, want het tempo van de ontwikkelingen is te hoog. Vandaag dien je bij wijze van spreken de brug te bouwen terwijl je er op loopt.”

Minder complexiteit

Dit tijdperk eist dat organisaties, naast het formuleren van heldere doelen en het geven van verantwoordelijkheid aan alle medewerkers, streven naar een minder complexe voorstelling van zaken. In het verleden hadden managers baat bij complexiteit, want dat betekende een eigen koninkrijk, meer macht en een hogere positie op de apenrots. Door de transparantie van de huidige maatschappij en de snelheid van de ontwikkelingen werkt deze instelling niet meer.”

Transparantie

Bij modern leiderschap past die transparantie. Kennis bij je houden is niet langer gewenst en de deuren van de achterkamertjes dienen definitief vergrendeld te worden. De gedachte dat je al dan niet duistere zaken buiten het daglicht kunt houden, is met legio recente voorbeelden tegen te spreken. Juist door te streven naar minder complexiteit en meer transparantie ben je in staat medewerkers zaken terug te laten brengen tot de essentie.”

Fragmentatie

In dit kader is het fascinerend te kijken naar de gezondheidszorg. Het basisproces van deze sector is de afgelopen vier decennia niet wezenlijk veranderd. Immers, 40 jaar geleden stond er een competente geneesheer-directeur aan het hoofd van een efficiënte instelling met een overzichtelijk aantal maatschappen. Daarna zijn we begonnen aan de destructieve fragmentatie door taken steeds verder te verdelen.”

Verantwoording

Van verantwoording nemen zijn we steeds meer overgegaan naar verantwoording afleggen. Dit heeft geleid tot een managementstructuur die vergelijkbaar is met een waterhoofd. Een tendens die niet alleen zichtbaar is in de gezondheidszorg, maar bijvoorbeeld ook in het onderwijs en het bedrijfsleven. Deze overbodige complexiteit is een belemmering voor het goed functioneren van organisaties in het digitale tijdperk.”

Controlemechanismes

Een van de oorzaken die ten grondslag ligt aan deze stijl van leidinggeven, is de keuze te managen op basis van de slechtste uitzonderingen. Dit betekent voornamelijk het organiseren van de controlemechanismes. En dat terwijl die negatieve gevallen slechts een klein deel van de werkelijkheid zijn vormen. Beter is die uitzonderingen afzonderlijk te behandelen en voor de overige activiteiten af te zien van ingewikkelde controles. Zo wordt het proces aanmerkelijk minder complex.”

Wetmatigheden

Die simplificatie geldt ook voor verdergaande digitalisering en de ontwikkeling van mobiele applicaties. Trachten iets in elkaar te knutselen zonder eerst met elkaar vast te stellen en vooral te begrijpen wat je wil bereiken, leidt onherroepelijk tot onnodige geldverspilling. Beter is eerst het gezamenlijke doel te bepalen en in het klein te testen. Je moet het tenslotte eerst analoog begrijpen voordat je het digitaal kunt maken.”

Authenticiteit

'Design thinking' is de methode voor organisaties om te anticiperen op de snel veranderende werkelijkheid. Daarbij dient in acht te worden genomen dat de focus beter gericht kan zijn op één goed product, dan op een breed aanbod. Vervolgens kan met een congruent en authentiek verhaal via alle mogelijke kanalen laagdrempelig contact gezocht worden met de potentiële klanten. Met als doel samen het vervolg van dat verhaal te schrijven en een band op te bouwen. Want vanuit verbinden ontstaat gunnen.”

0
Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie