Naar inhoud

De evolutie van organisaties richting service excellence

Klanten een coherente, consistente en uitzonderlijke beleving te bieden, dat is de enige manier om als organisatie onderscheidend te zijn. Het Europese Service Excellence-model vormt de basis voor het verbouwen en vernieuwen van de organisatie die daarbij past. Dit is een nieuw soort organisatie die in lijn is met een organisatie-evolutie die grofweg vier organisatiesoorten heeft voortgebracht: organisaties die procesgedreven zijn, prestatiegedreven, cultuurgedreven en die gedreven worden door een hoger doel.

Gedreven door een hoger doel

De eerste en oudste van die vier vormen is de formele, stabiele, procesgedreven en hiërarchische organisatie die van nature sterk naar binnen is gericht. Om effectiever te opereren en doelen beter te bereiken, ontstonden prestatiegedreven organisaties met een scherpe focus op groei en output. Die output is synoniem voor winst. Ze werken met heldere doelen, duidelijke verantwoordelijkheden en een top-down-aansturing. Aandeelhouders zijn de belangrijkste stakeholders.

Om de talenten van mensen beter te benutten en hen te bevrijden van een te strakke aansturing is in de loop van de tijd een cultuurgedreven organisatievorm ontstaan waarbinnen medewerkers veel meer en veel ruimere verantwoordelijkheden krijgen. Dit noemen we ook wel empowerment. Iedereen binnen de organisatie wordt hierin door collectieve waarden en een gedeelde ‘why’ gedreven en alle stakeholders worden gediend.

Teneinde de professionaliteit, talenten en passie van medewerkers volledig de ruimte te geven ontstond een vierde organisatievorm, waarbij de ‘macht’ helemaal bij de mensen belandt: de organisatie wordt gedreven door een hoger doel en opereert op basis van zelfmanagement.

Talenten medewerkers centraal

Werken aan service excellence vraagt organisaties zich los te maken van het top-down afdwingen van succes en te kiezen voor een werkwijze die is gebaseerd op de kracht van mensen die elkaar vinden in een gezamenlijke visie en missie. Organisaties die werken aan een excellente service zetten de talenten van hun mensen centraal, waardoor zij voor klanten het verschil kunnen maken. Zulke organisaties zien hun klanten steeds meer als partners en laten ze vervloeien met de organisatie. Zij passen ingrijpende vormen van co-creatie toe die verder gaan dan alleen luisteren. Klanten komen zo mee aan het roer van de organisatie te staan.

Uitzonderlijke klantbeleving

Door zo te werken aan uitzonderlijke klantbeleving, ontwikkelen organisaties zich in de richting van een cultuurgedreven organisatie en zelfs naar zelfmanagement. Een organisatie die evolueert naar een vorm waarbij het mandaat steeds meer bij medewerkers en klanten komt te liggen. Leiders laten los, worden meer facilitators die medewerkers, klanten en andere stakeholders ruimte geven hun talenten te benutten.

Extreem klantgerichte organisatie

Een mooi voorbeeld van zo’n organisatie-evolutie is de ontwikkeling die Zappos doormaakt. Het Amerikaanse e-commerce-bedrijf heeft gebouwd aan een extreem klantgerichte organisatie. Het bedrijf wordt vaak genoemd als het summum van een klantgerichte organisatie en heeft inmiddels gekozen om zogeheten holocratisch te gaan werken waarbij het hogere doel - 'Delivering Happiness' – helemaal centraal komt te staan. Of zoals Tony Hsieh van Zappos het verwoordt: “Instead of being a hierarchy of people, holocracy is a hierarchy of purpose.”

Instead of being a hierarchy of people, holocracy is a hierarchy of purpose.

Samenstromen cultuur en zelfmanagement

Deze organisatieontwikkeling richting service excellence-organisaties, waar cultuur en zelfmanagement samenstromen, sluit nauw aan op het inspirerende werk van Frederic Laloux: 'Reinventing Organizations'. Laloux onderzocht diverse vooruitstrevende organisaties die experimenteerden met nieuwe vormen van organiseren. Wat bleek? Al deze organisaties gebruiken, onafhankelijk van elkaar, identieke organisatiestructuren en praktijken. Vormen die geheel anders zijn dan we tot nu toe gewend zijn in organisaties. De moderne organisaties die hij heeft onderzocht, noemt hij cyane organisaties (teal organizations). Hij ontdekte dat er drie grote doorbraken centraal staan in al deze organisaties: zelfmanagement, heelheid en het hebben van een evolutief doel. Deze drie doorbraken klinken ook nadrukkelijk door in de elementen van het Service Excellence-model.

1. Zelfmanagement (holocracy)

Cyane organisaties hebben de sleutel ontdekt om, zelfs grootschalig, effectief te opereren met een systeem dat uitgaat van gelijkwaardige relaties, zonder behoefte aan hiërarchie of consensus. In het Service Excellence model-komt dat vooral tot uiting in de elementen Leadership and management commitment en Service excellence culture. In het element leiderschap zijn het geven van ruimte en zorgen voor empowerment belangrijke aspecten, waaraan vertrouwen in anderen ten grondslag ligt. En in het cultuurelement zijn openheid naar elkaar, zorgzaamheid, waarderend en luisterend belangrijke cultuurwaarden.

2. Heelheid

Organisaties zijn altijd plekken geweest die mensen aanmoedigen op hun werk te komen met een beperkt ‘professioneel’ ik en om andere delen van zichzelf bij de voordeur achter te laten. Rationaliteit overheerst, terwijl onze emotionele, intuïtieve en spirituele kanten zich vaak onwelkom, niet op hun plaats voelen. Cyane organisaties hebben een consistent stelsel van praktijken ontwikkeld die ons uitnodigen onze innerlijke heelheid weer te omarmen en het geheel van wie wij zijn mee te nemen naar ons werk. In het Service Excellencemodel komt heelheid nadrukkelijk terug in de elementen Employee engagement, Service innovation management en Managing customer experience related processes and organizational structure.

Bij het werven, opleiden, coachen en koesteren van medewerkers zijn persoonlijkheid, talenten en creativiteit de sleutelbegrippen. Op basis daarvan hebben medewerkers veel vrijheid met veel verantwoordelijkheden. Hun feedback vormt een dominante bron voor verbetering en innovatiekracht wordt vooral bij hen gezocht. Daarnaast zien we heelheid ook terug in de organisatiestructuur waar het werken met kleine, multidisciplinaire, zelfsturende teams centraal staat met zo min mogelijk back-office en zo min mogelijk overdrachtsmomenten in een klantreis.

3. Evolutief doel

Van cyane organisaties wordt gezegd dat ze een eigen leven en richtingsgevoel hebben. In plaats van dat de toekomst wordt voorspeld en onder controle gebracht, worden de leden van de organisatie uitgenodigd te luisteren naar en te begrijpen wat de organisatie wil worden, welk doel zij wil dienen. In het Service Excellence-model komt dit nadrukkelijk tot uiting in de elementen Understanding customer needs, expectations and desires en in Service excellence vision, mission and strategy. Als het gaat om het luisteren naar de buitenwereld, vormen alle medewerkers daarvoor de sensoren die structureel worden samengebracht in een zogeheten luistersysteem.

Zo ontstaat een permanente radar voor de belevingswereld van klanten die consequent doorklinkt in de organisatie om daar de koers steeds aan te toetsen. In de visie en missie van service excellence-organisaties draait het om de impuls van de organisatie, dat wat de organisatie ten diepste bezielt. Het luisteren naar de buitenwereld wordt dan afgestemd op het luisteren naar de binnenwereld. De doelen die daaruit voortkomen stijgen uit boven klantbehoeften. Er wordt gewerkt aan hogere doelen die niet alleen klanten maar ook medewerkers, partners en andere stakeholders aanspreken.

Tijdens 'Service Excellence in 1 Day' krijg je inzicht in de werking van het Service Excellence-model aan de hand van inspirerende praktijkvoorbeelden van onder andere Alexander Monro Ziekenhuis, Feenstra, Prominent en Triodos Bank. Bovendien krijg je inzicht in hoe service excellence jouw organisatie is aan de hand van de Service Excellence-scan, een vragenlijst van 75 vragen die je voorafgaand aan het evenement online invult. Het evenement vindt op vrijdag 8 december 2017 plaats op Landgoed Leusderend in Leusden.

De auteur is onder andere directeur van adviesbureau Seven | Customer Value Management, bestuurslid van Stichting Service Excellence en voorzitter van Stichting Gouden Oor. Bovendien is hij als kerndocent verbonden aan de post-hbo-opleiding Service Excellence van Beeckestijn Business School.

Bron: CustomerTalk
0
Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie