Naar inhoud

De grote organisatieparadoxen voor het management anno 2020

De samenleving waar wij in leven, is de afgelopen jaren zeker niet eenvoudiger geworden. Voortdurend worden we geconfronteerd met veranderende omstandigheden, toenemende concurrentie, verdere globalisering, groeiende branchevervaging, continu nieuwe innovatieve technologieën en vooral steeds kritischer en mondiger wordende consumenten. Organisaties hebben dan ook in vrijwel alle sectoren te maken met grote veranderingen die zich steeds sneller aandienen.


Balanceren tussen uitersten

Dat brengt grote uitdagingen met zich mee die vaak volstrekt tegenstrijdig zijn. Wendbare organisaties kunnen als geen ander omgaan met deze 11 organisatieparadoxen.

1. Strategie versus wendbaarheid

Een langetermijnstrategie heeft steeds minder zin. De wereld wordt steeds turbulenter en strategische plannen zijn steeds sneller achterhaald. Toch kan volgens managementgoeroe Michael Porter een organisatie door de continuïteit van haar strategie te borgen zich beter aanpassen aan de veranderende omstandigheden en gerichter innoveren. Het draait dus om strategie én wendbaarheid.

2. Centralisatie versus decentralisatie

Om snel te kunnen reageren, worden bedrijven steeds vaker decentraal ingericht met behulp van kleine slagvaardige eenheden. Toch is vaak nog een zekere mate van centralisatie nodig voor het opbouwen van expertise, het realiseren van efficiency en het bundelen van investeringen. Het is niet of-of, maar zoeken naar een balans tussen centralisatie én decentralisatie.

3. Standaardisatie versus flexibiliteit

Volgens onderzoekers van de MIT Sloan School of Management levert standaardisatie en modularisatie van processen, systemen en technologieën meer organisatieflexibiliteit op in plaats van minder flexibiliteit, zoals veelal gedacht wordt. Die extra flexibiliteit krijg je door het reconfigureren van processen en systemen met gestandaardiseerde plug-and-play-modules.

4. Uniformiteit versus maatwerk

Om efficiënt en goedkoop te kunnen produceren, liggen uniformiteit van producten en diensten en beperking van variaties en assortiment voor de hand. Aan de andere kant is maatwerk en een breder aanbod vaak nodig voor een onderscheidende positie in de markt – ook omdat klanten dat vragen. Bedrijven moeten basisproposities én maatwerkproposities kunnen combineren.

5. Beheersing versus vernieuwing

Organisaties moeten allereerst goed zijn in het beheersen en gecontroleerd verbeteren van bestaande processen. Maar met business as usual red je het niet. Je moet ook tijdig vernieuwen en innoveren. Dat zijn twee volstrekt verschillende zaken die moeilijk te combineren zijn in één organisatie. Hoe regel je zowel beheersing en verbetering – exploitatie – als vernieuwing en innovatie – exploratie?

6. Vertrouwen versus controle

Snel reageren en anticiperen vraagt om het delegeren van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar autonoom werkende, slagvaardige teams en medewerkers. Maar organisaties moeten juist in turbulente tijden in control zijn om niet ten onder te gaan. Vrijheid, vertrouwen en controle zijn drie kanten van dezelfde medaille.

7. Managen versus zelforganisatie

Organisaties schrappen op grote schaal managementlagen, want zelfsturende teams moeten het doen. Dat gaat fout, zelfsturing bestaat namelijk niet. Simpel gesteld moeten teams weten waarom ze iets moeten doen, wat ze moeten doen en binnen welke kaders. De teamleden kunnen daarna zelf bepalen hoe ze dat het beste kunnen doen. Dat alles is management. Managen en zelforganisatie gaan hand in hand.

8. Product versus prijs en klant

We hebben geleerd dat we moeten kiezen tussen een product-, prijs- of klantgerichte strategie. Maar klanten willen het allemaal: een goed product, een lage prijs, een goede beleving en als een koning bediend worden. De toenemende digitalisering maakt dit mogelijk. Steeds meer bedrijven kiezen voor een hybride strategie waarin elementen van customer intimacy, operational excellence, product leadership, service leadership en customer experience worden gecombineerd.

9. Why versus what en how

Er is veel aandacht voor het hogere doel van een organisatie. Een eenzijdige focus op why kan echter gevaarlijk zijn. Klanten willen niet alleen merken die maatschappelijk betrokken zijn – love to buy – maar ook een merk dat gemakkelijk te herkennen – easy to remember – en te verkrijgen is – easy to buy. Klanten zijn niet alleen rationele, maar vooral ook emotionele en routinematige kopers. Sterke merken kiezen niet, maar combineren why, what én how.

10. Onderzoek versus experiment

Van oudsher doen bedrijven langdurig onderzoek voordat tot uitvoering wordt overgegaan. Risico’s moeten vermeden worden. Helaas pakt de werkelijkheid vaak anders uit. Klanten zeggen niet wat ze doen en doen niet wat ze zeggen. Organisaties onderzoeken daarom de haalbaarheid van hun ideeën door te doen, door samen met klanten en partners te experimenteren – met veel meer kans op succes.

11. Bedrijf versus werknemer

Bedrijven bestaan steeds korter, terwijl mensen steeds langer leven en langer werken. Deze langer werkende medewerkers vormen steeds vaker het menselijk bedrijfskapitaal met de ervaring, kennis en resources die ze van bedrijf tot bedrijf, van baan tot baan en van opdracht tot opdracht meenemen. Resources en kennis zijn steeds minder een vast bedrijfsasset, maar een flexibele netwerkasset.

Wendbaar organiseren

Strategisch wendbare bedrijven kunnen beter met dit soort schijnbare tegenstrijdigheden omgaan. Traditionele bedrijven beogen A óf B door te voeren, terwijl strategisch wendbare bedrijven de vraag stellen hoe ze A én B kunnen doorvoeren om nieuwe kansen te benutten.

Om dat te bereiken moeten organisaties investeren in strategische wendbaarheid – strategic agility. Zo simpel is het. Wendbaar ondernemen is niet alleen noodzakelijk om te blijven bestaan, maar ook lucratief als het lukt. Het zorgt er voor dat je beter kunt omgaan met de vele strategische paradoxen waar organisaties tegenwoordig mee te maken krijgen.

Natuurlijk is er ook een financiële paradox. Wendbaarheid is kostbaar om te ontwikkelen en te onderhouden, maar het is soms dan wel vaak – doorhalen wat niet van toepassing is – kostbaarder als het ontbreekt.

Om over en-en te spreken nog een laatste uitsmijter: uit een onderzoek van adviesbureau McKinsey onder managers van meer dan 1.000 bedrijven blijkt dat de organisaties die snelheid én stabiliteit weten te combineren het gezondst zijn en het best presteren – vooral op het gebied van financiële prestaties, innovatie, leren en betrokkenheid van medewerkers. Volgens de onderzoekers zijn bedrijven pas agile als ze snelheid en stabiliteit weten te combineren.

Leiders van de toekomst

De leiders van de toekomst functioneren zoals tweevoudig Olympisch surfkampioen Dorian van Rijsselberghe: ze reageren op alle parameters om zich heen, spelen flexibel in op kansen en bedreigingen, veren mee met de wind, deinen mee op de golven en bereiken toch als eerste de finish. Wie die complexiteit aankan, heeft letterlijk goud in handen.

Sjors van Leeuwen is eigenaar van adviesbureau Indora Managementadvies en initiatiefnemer en coördinator van het Zorgmarketingplatform. Hij is ook auteur van het boek ‘Wendbare strategie op één A4 – Inclusief Wendbaarheidscanvas’ en coauteur van het boek ‘Power to the people – Sterk merk in de zorg’.

Tip: Wil je leren hoe je de klantgerichtheid binnen je organisatie kunt verbeteren? Dan is de opleiding Customer Experience Strategie & Organisatie wat voor jou!

  • Je leert de actuele trends, kennis en inzichten uit de praktijk op het gebied van customer experience.
  • Naast de opleiding ontwikkel je een strategie en plan voor de klantbeleving voor jouw organisatie, direct geschikt voor implementatie.
Lees meer over deze opleiding ►
Bron: CustomerTalk
0
Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie