Naar inhoud

De medewerkers bepalen bovenal het onderscheidend vermogen

Jij kunt met je reclameboodschappen en marketingcampagnes je potentiele klanten beloven wat je wil, maar maken je medewerkers ook waar wat jij aan jouw klanten belooft? Elke dag opnieuw? Dus als je bovenscheidend wil zijn en blijven, moet je aan de bak. Niet alleen jij, maar vooral ook je medewerkers. Het goede nieuws is dat je daar als directeur, manager of leidinggevende flinke invloed op hebt.

“Bij het verkopen van een huis zijn drie dingen belangrijk: locatie, locatie en locatie.” Dat zijn de wijze woorden van de makelaar en zo wil ik je graag meegeven dat bij het realiseren van bovenscheidend vermogen ook drie zaken belangrijk zijn: het betrekken van je medewerkers, het betrekken van je medewerkers en het betrekken van je medewerkers.

Natuurlijk, als jij de oprichter bent van een start-up waarmee je de wereld gaat verbeteren, komen je toekomstige medewerkers graag op dat doel af om er actief aan bij te dragen. Mensen werken nou eenmaal graag voor bedrijven die een hoger doel – purpose – dienen. Maar als je groter groeit, zoals bijvoorbeeld Coolblue, of als je al een grotere onderneming drijft, moet je er meer moeite voor doen om iedereen bij jouw merkbelofte betrokken te houden.

Zeepkist

Dat doe je niet door het top-down op te leggen door op de zeepkist te gaan staan en te melden: “Dit is ons doel en dit wordt onze koers.” En dan verwachten dat door deze mededeling iedereen zich hier direct enorm bij betrokken voelt en er onmiddellijk trots op is om eraan te mogen bijdragen. Toch doen veel leiders dat zo. Daar verwonder ik me vaak over. Want in de praktijk horen je medewerkers je beleefd aan en vervolgens gaan ze daarna over tot de orde en dus de waan van de dag. Door die zeepkistmeeting waar ze verplicht bij moesten zijn, lopen ze nu namelijk wel achter met hun e-mail-beantwoording en andere urgente werkzaamheden. En die moeten af!

Wat een stuk beter werkt, is je medewerkers vanaf het begin te betrekken bij het ontwikkelen van bovenscheidend vermogen door ze daar een actieve rol in te geven. “Ja, hallo”, zeg je misschien. “Ik heb 500 mensen in dienst. Die ga ik echt niet allemaal een actieve rol in dit proces geven. Het is hier geen Poolse landdag! Weet je wat dat allemaal kost? En weet je wat jij kost?” Ja, dat weet ik en dat hoeft ook niet.

Luisteren

Wat wij eigenlijk altijd doen, is -, naast luisteren naar klanten - de medewerkers ook naar die klanten laten luisteren. In rondetafelgesprekken, interviews en in panels. We luisteren ook naar de medewerkers middels brainshops – een combinatie van brainstorm en workshop – en één-op-één-interviews, diagonaal door de organisatie heen.

Daarbij praten we niet met iedereen, maar wel met een dwarsdoorsnede van de organisatie: met de hoogste baas én met de laagste medewerker. De loyale én de kritische. Vooral die laatste, want die heeft vaak een haarscherp beeld van wat er anders en beter kan.

Met deze aanpak horen de medewerkers wat klanten echt belangrijk vinden en horen wij wat de medewerkers echt belangrijk vinden. En waar jouw organisatie heel goed in is. Waar het bedrijf zich in onderscheidt. En waarin niet.

Daar gaan we vervolgens samen met groepen medewerkers die zich daarvoor aanmelden, bijvoorbeeld in carrousel-vorm waardoor ze elkaar afwisselen, mee aan de slag. Zo ontstaat er een breed gedragen belofte of purpose, waarvan de voorlopers in de organisatie zich mede-architect voelen. En degenen die zich niet hebben aangemeld en niet hebben bijgedragen aan het ontwikkelen van die belofte? Op een dag beseffen ze dat het echt gaat gebeuren en ze wel mee moeten.

Valkuilen

Natuurlijk zitten een paar valkuilen in zo’n aanpak. Misschien wel de grootste valkuil is dat er niet een krachtige, heldere belofte ontstaat maar een tekstje waarin iedereen zich wel min of meer kan vinden. Kortom, een tekstje van een magere 6. Terwijl het doel is om een volle 9 te realiseren.

Dat doe je door mensen steeds te laten kiezen tussen uitersten. Wel of niet, zwart of wit, et cetera. Een krachtige merkbelofte raakt mensen, zowel positief als soms ook negatief. Een krachtige belofte mag bij sommigen weerstand oproepen, want dan doet het iets. Zolang het meer bij meer mensen iets positiefs losmaakt, weet je dat het werkt!

Een paar mooie voorbeelden:

  • Bright Science, Brighter Living – DSM;
  • Maak de aarde groener – Greenchoice;
  • Volg je hart, gebruik je hoofd – Triodos Bank.

Deze beloften prikkelen potentiële klanten en dagen medewerkers uit om elke dag weer het positieve verschil te maken. Hoe mooi is dat?

Vooruit, laten we even met beide benen op de grond blijven staan. Er is nog een belangrijke valkuil: dat is dat de belofte die uiteindelijk is gekozen niet wordt vertaald naar actie. Dat je medewerkers denken: “Nou, mooi, we hebben hem. Laat die jongens en meisjes van de communicatieafdeling er maar iets mooi van maken. Dan kunnen wij weer aan het werk.”

Nee, als de belofte er is, begint het pas. Want een goede belofte stretcht en daagt uit tot extra actie. Dus is het zaak die acties te benoemen en op te pakken. Wie moeten dat doen? Juist, je medewerkers. En daar kun jij als directeur, manager of leidinggevende – door er prioriteit van te maken – voor zorgen.

Eerdere artikelen in deze serie zijn:


De auteur is eigenaar van ADDFOCUS, een bureau gespecialiseerd in het ontwikkelen van het ‘bovenscheidend vermogen’ van merken en producten. In zijn boek ‘Bovenscheidend Vermogen, hoe jouw merk het verschil kan maken’ geeft hij een inspirerende analyse van dit vermogen van merken en geeft hij je de tips en tools om dit zelf te realiseren. Wat is het nu precies, waarom is het belangrijk, welke merken hebben het en hoe creëer je het zelf?

Bron: CustomerTalk
0
Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie