Naar inhoud

De onderschatte beperkingen van zelforganisatie

Zelforganisatie in samenhang met een kostenreductieprogramma is populair. Het klinkt als muziek in de oren: je snijdt een managementlaag uit een organisatie waardoor plotsklaps een heleboel onnuttige activiteiten verdwijnen en men efficiënter gaat werken. Maar klopt dit wel? Ik denk eerlijk gezegd van niet. Sterker nog, ik zie in de praktijk vaak dat kostenreducties die worden doorgevoerd onder de noemer zelforganisatie tot extra werkdruk en stress leiden voor de betrokken medewerkers.

Dit komt doordat deze medewerkers er een hoop extra activiteiten bij krijgen bovenop de werkzaamheden die zij al doen. Daarom ga ik de uitdaging aan en behandel ik mijn visie op de uitgangspunten voor het invoeren van zelforganisatie en ontzenuw ik de mythe dat zelforganisatie efficiënter is.

Overbodige activiteiten bij zelforganisatie?

Ik werk al tien jaar bij een organisatie die zelfsturing als besturingsmodel heeft. Als organisatieontwikkelaar en talentversneller help ik andere organisaties om vanuit de principes van zelforganisatie te werken. Tot op heden heb ik zowel in mijn eigen organisatie als in mijn praktijk bij andere organisaties geen activiteiten gezien die je niet meer hoeft te doen omdat je vanuit zelforganisatie werkt. Of dat activiteiten per saldo opeens veel sneller worden uitgevoerd.

Wat ik wel zie, is dat bij zelforganisatie activiteiten op een andere manier of in een andere verschijningsvorm worden uitgevoerd en dat er daardoor veel meer onderlinge afstemming nodig is. Hierdoor zijn, wanneer je niet uitkijkt, bijvoorbeeld schaalvoordelen bij de inkoop moeilijker te realiseren. Het resultaat: hogere (inkoop)kosten.

Een mooi voorbeeld. Buurtzorg wordt regelmatig aangehaald als hét voorbeeld van zelfsturing in de zorg. Toch werkt Buurtzorg niet per se efficiënter. De thuiszorgorganisatie rekent bijvoorbeeld hogere uurtarieven dan het marktgemiddelde. Zij compenseren deze hogere tarieven door een grotere mate van zelfredzaamheid van hun cliënten te verwachten. Ze verleggen dus activiteiten van eigen medewerkers naar cliënten. Daarmee zijn zij wat mij betreft weliswaar veel effectiever, maar niet perse efficiënter in hun dienstverlening.

Teveel vet op de botten

Veelvuldig zie ik dat veel organisaties in de loop der tijd teveel vet op de botten krijgen. Hiermee doel ik op de welbekende overhead: management en staf. Recent ben ik betrokken geweest bij een zorginstelling waar men streefde naar een fte-reductie in de stafdiensten van 50 procent(!). In het primaire proces was bij deze organisatie net zelforganisatie geïntroduceerd, waarna men dit ook in de staf wilde doorvoeren.

Doel hierbij was de kosten van de stafdiensten te verlagen. Met deze halvering werd de staf echter naar een voor de branche normale omgang teruggebracht. Niets meer, niets minder. Was dit noodzakelijk? Jazeker, maar om deze halvering te realiseren was de keuze van zelforganisatie als gewenst besturingsmodel niet relevant. Een normale reorganisatie zoals een 'Best in Class'-programma had een vergelijkbare of zelfs een grotere fte-reductie opgeleverd.

Niet efficiënter, wat dan wel?

Als het vergroten van de efficiency niet een argument is om met zelforganisatie aan de slag te gaan, waarom zou je het dan wel doen? Een leuke en praktische kapstok vind ik de waardeproposities zoals deze geïntroduceerd zijn door Treacy en Wiersema. Een organisatie c.q. bedrijf heeft volgens Treacy en Wiersema een hoofddoel, namelijk de nummer één in de markt te zijn. Een organisatie moet uiteraard alle disciplines van het vak en ondernemerschap beheersen, maar moet op één vlak uitmuntend zijn. Dit uitmuntend zijn kan, afgaande op Treacy en Wiersema, volgens drie verschillende strategieën, namelijk:

  • Product leadership: productinnovatie;
  • Customer intimacy: klantaandacht;
  • Operational excellence: operatie en uitvoering.

De strategie waarin een organisatie uitblinkt, is bepalend voor de koers, werkwijze en het besturingsmodel van deze organisatie. Het hierboven eerder benoemde 'efficiënter maken' zou volgens dit model passen binnen de strategie 'operational excellence'. Zelforganisatie als besturingsmodel past wat mij betreft echter niet zozeer bij een strategie gericht op operational excellence, maar veel meer bij de waarde strategieën 'product leadership' en 'customer intimacy'.

Dat komt doordat bij product leadership en customer intimacy vakmanschap en klanten centraal worden gesteld. Bij operational excellence wordt in het besturingsmodel gefocust op het efficiënt inzetten van de (schaarse) middelen om het organisatiedoel te verwezenlijken en dus op processturing. Het centraal stellen van vakmanschap en de klant sluit aan bij de filosofie van zelforganisatie. Hierbij wordt namelijk gestuurd op resultaat (effectiviteit). Het centraal stellen van middelen en bijbehorende processturing in je sturing, doet dat veel minder.

Resumé

Zelforganisatie is effectiever maar niet efficiënter. Als je stuurt op de efficiënte inzet van (schaarse) middelen en je daarom een managementlaag wilt schrappen, dan adviseer ik je vooral om van zelforganisatie als besturingsconcept af te zien. Wanneer je vakmanschap centraal stelt en voorop wilt blijven lopen met vernieuwende producten of wanneer jij de klant echt centraal stelt en bijpassend maatwerk wilt leveren, dan zou zelforganisatie wel eens wat voor je kunnen zijn. Maar dan wel onder voorwaarde dat je écht voor een customer intimacy of product leadership strategie kiest.

De auteur is organisatieontwikkelaar en talentversneller bij consultancybureau Finext.

Bron: CustomerTalk
0
Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie