Naar inhoud

De optimale klantbeleving begint met een excellente service

“Een emotionele connectie met klanten ontwikkel je door ze een uitzonderlijke klantbeleving te bieden. Klanten steeds weer weten te boeien en aan je organisatie binden. Het is dé onderscheidende succesfactor – zowel voor het bedrijfsleven als voor overheids-, zorg- en non-profit-instellingen. Noodzakelijke voorwaarde: excellente service. Het werken aan een excellente klantgerichtheid tot in de haarvaten van de organisatie. Dag in dag uit.”

Dat schrijven Jean-Pierre Thomassen en Eric de Haan in het boek 'Service Excellence', een thema dat ook centraal staat tijdens het evenement 'Service Excellence in 1 Day'. Een event dat draait om uitzonderlijke klantbeleving, de kracht van enthousiaste klanten en inzicht in de toepassingen van het Service Excellence-model. Een schets van mijn persoonlijke bevindingen.

De bekende en unieke service met een glimlach van Coolblue is natuurlijk niet direct voor iedere organisatie weggelegd. Want service is de bestaansgrond van dit bedrijf en daar wordt actief opgestuurd. Wanneer je organisatie een woningcorporatie, bank, stoelenfabrikant, installatiebedrijf of ziekenhuis is met een andere historie, organisatie-inrichting en maatschappelijke rol, zijn andere aspecten aan de orde. Dan is service verbeteren een continu proces waar cultuurverandering en marketing hand in hand dienen te gaan. Klantbeleving, organisatie, aanpak en leiderschap zijn in die situaties allemaal zaken die raken aan het verbeteren van service binnen een organisatie.

Klantbeleving is nederig zijn

“Klantbeleving gaat om nederig en dienstbaar zijn”, schetst Marjolein de Jong. Zij is als bestuurder en oncologisch chirurg verbonden aan het Alexander Monro Ziekenhuis. “De klant, bij een ziekenhuis de patiënt, is de expert in de beleving. Wij als ziekenhuis zijn expert in het probleem en de diagnose. Daarom start het verbeteren van de klantbeleving voor ons altijd met dezelfde vraag. Wat als de patiënt het voor het zeggen heeft?”

‘Aan de inhoud, de diagnose in dit geval, pas je dan niks aan. Maar je kunt wel de omgeving waarin en de manier waarop je die inhoud deelt met de patiënt positief beïnvloeden. Dan speel je in op de klantbeleving. Denk aan de familie van de patiënt, die een heel belangrijke rol speelt in het verwerken van de diagnose. Geef die ook ruimte in het proces, hard en zacht. Creëer bijvoorbeeld een thuisgevoel met IKEA-meubels in plaats van het gebruikelijke blauwe ziekenhuismeubilair.”

Van oudsher is de zorg een confrontatie tussen een arrogante cultuur en een lamgeslagen patiënt.

Marjolein de Jong, Alexander Monro Ziekenhuis

“Maar het gaat dieper. Het gaat om menselijkheid, de interactie tussen gelijkwaardige mensen. Een balie of bureau schept een onnodige afstand tussen arts en patiënt, een ronde tafel is eenvoudige oplossing. Dat stel de patiënt meer op het gemak. Maar dit vraagt ook veel van het personeel, dat is opgegroeid met deze afstand. Het zijn kleine zaken waarmee je het verschil voor de klant kan maken, die echter een forse impact op de cultuur van een organisatie hebben.”

“Service excellence is in mijn ogen zoeken naar een balans, het juiste evenwicht tussen professionals die met meer plezier aan de slag gaan en patiënten die meer op hun gemak worden gesteld. Het verbeteren van vaardigheden als mensgerichtheid is duidelijk een proces. Dit traject hebben wij zorgvuldig doorlopen en wordt nu echt door de klanten en professionals gewaardeerd.”

Marjolein de Jong tijdens ‘Service Excellence in 1 Day’

Organisatie in de kracht leert sneller

Feenstra is als organisatie gegroeid tot een landelijke speler in verwarming, cv-ketelonderhoud, ventilatie, beveiliging en zonnepanelen. Voor veel mensen is dit wel bekend, maar gechargeerd gesteld is bij een groot deel van de overnames, die voor deze groei hebben gezorgd, de naam op de gevels en busjes veranderd en verder in de klantbeleving niet veel meer. De vestigingen hebben hun eigen regio waarin ze autonoom opereren. Zo gaat een monteur uit Drachten geen ketel in Alkmaar repareren.

Hoe ga je dan binnen zo’n organisatie aan de slag met het verbeteren van klantgerichtheid en klantbeleving vanuit een centrale visie? Dat is de uitdaging voor Feenstra. Het bedrijf heeft er voor gekozen de hele organisatie bij deze transitie te betrekken: van de monteurs, naar planners, tot directieleden. De hiaten in de serviceverlening aan de klant worden ze op vestigingsniveau inzichtelijk gemaakt en eigen best practises worden actief gedeeld.

Als je een bedrijf overneemt, verander je met een naamswijziging nog niet de cultuur.

André Vermaat, Feenstra

De gedachte achter het delen van de goede voorbeelden is dat dit leidt tot vermenigvuldiging van het succes. Iedere vestiging werkt nu aan de eigen verbeteringen maar groeit uiteindelijk naar één gemeenschappelijk niveau. Dit is een mooie aanpak van het verbeteringsproces waarin de afzonderlijke vestigingen elkaar helpen te verbeteren vanuit hun kracht. De eerste resultaten zijn dan ook al duidelijk zichtbaar.

André Vermaat tijdens ‘Service Excellence in 1 Day’

Niet denken voor de klant

De noodzaak voor verbetering van de serviceverlening is bij woningcoöperatie Vidomes ontstaan door een groeiend aantal minder zelfredzame huurders. Yvonne Hoftijzer-Weldam heeft bij deze organisatie als projectmanager de aanzet gegeven tot een verbetering van de relatie met de klant. Niet door de denken voor die klant, maar door juist naar hem of haar te luisteren. Zij heeft vastgesteld dat voor de clientèle niet de betaalbaarheid van de woningen het belangrijkste is. Het draait voor de klanten om persoonlijk contact en het nakomen van afspraken.

Ze heeft speciale bewonersbijeenkomsten georganiseerd waar die klanten het woord kregen en de medewerkers van de coöperatie vooral moesten luisteren. “Ik heb mijn collega’s vooraf wel gewaarschuwd. Bereid je voor op een hoop bagger”, vertelt Hoftijzer-Weldam. Op basis van die bijeenkomsten heeft ze een klantvisie ontwikkeld die vier kernwaarden bevat: persoonlijk, samen, betrouwbaar en dichtbij.

Klanten die telefonisch contact met onze organisatie zochten, werden vooral gezien als verstoorders van de werkzaamheden.

Yvonne Hoftijzer-Weldam, Vidomes

“Waak wel voor het gevaar dat dergelijke statements geen loze woorden worden”, duidt Hoftijzer-Weldam. “Dat kan alleen door daadwerkelijk in contact te treden met de klant, enthousiaste medewerkers bij zo’n langdurig traject te betrekken en te zorgen dat de ideeën door de directie worden ondersteund. En kijk vooral naar de goede voorbeelden die gerust buiten de gebruikelijke referentiekaders mogen liggen. Dat is misschien wel mijn belangrijkste advies: ga naar buiten, spreek met klanten en andere organisaties.”

Yvonne Hoftijzer-Weldam tijdens ‘Service Excellence in 1 Day’

Aanpak kan ook relaxed zijn

Prominent, producent van relaxstoelen heeft service excellence omarmt vanuit haar missie: relaxen. Het doel is uitzonderlijke klantbeleving te laten ervaren door iedereen die in aanraking komt met de onderneming, dus niet alleen klanten. Met het concept ‘Heel Nederland relaxter maken’ hebben Gerrold Bossenbroek en Ruud van Rijn dit uitgangspunt geïmplementeerd. Heel concreet, relaxed, zo moet de klant het bedrijf ervaren.

Om dat te realiseren heeft iedereen in de organisatie een rol en daarom worden medewerkers hierin meegenomen. Dat begint al op de eerste werkdag van een medewerker. Dan is er altijd introductieprogramma met een welkomsgebakje met de eigen naam erop. Dat mag een warm welkom genoemd worden, precies zoals Prominent wil dat ze omgaan met klanten. Ook mooi om te zien is dat een event voor alle medewerkers is georganiseerd met Umberto Tan, die ook een prominente rol in een tv-commercial een rol speelt: de ‘Prominent Late Night’ met service als thema. Daarmee is Tan ook intern het gezicht van service en klantbeleving geworden.

De kracht van mond-tot-mondreclame blijkt uit ons relaxte succes.

Gerrold Bossenbroek en Ruud van Rijn, Prominent

Maar dit was pas het begin. In 2018 wordt een volgende stap gezet door wordt voor iedereen de net promoter score onderdeel van de persoonlijke targets in de HR-cyclus. Die NPS wordt gemeten in alle processen van prospect tot klant, dus na oriëntatie, na aankoop en na service. Alle prestaties worden gemeten en gedeeld, zo krijgen alle medewerkers een transparant beeld van het oordeel van klant. Bewust wordt een open cultuur gecreëerd waar alle ervaringen worden gedeeld, ook de minder leuke belevingen. Dit wordt ook op een bord gehangen – name, shame & party. Laat iedereen zelf leren van wat collega’s goed of minder goed doen, dan treedt echt verbetering op. Transparantie en zelf leren vormen de basis van een proces naar nog betere servicebeleving door de klant.

Gerrold Bossenbroek en Ruud van Rijn tijdens ‘Service Excellence in 1 Day’

Leider gaat ook door een leerproces

De presentatie van Hans de Wolff, director retail banking bij Triodos Bank is open en eerlijk, precies zoals je bij deze bank verwacht. Een van de logische zaken bij deze organisatie is dat een klant die telefonisch contact opneemt direct een medewerker aan de lijn krijgt en niet geconfronteerd wordt met een opname. Dat is een keihard principe dat past bij de cultuur. Daar is verder invulling aan gegeven door niet te sturen op gesprekstijd maar op de kwaliteitsperceptie van de klant.

Triodos Bank wil in haar rol als bank een bijdrage leveren aan een positieve verandering van de wereld, dat is een sterke ‘why’.

Hans de Wolff, Triodos Bank

“Dat kan alleen met de juiste competenties plus gepaste normen en waarden bij de medewerkers”, vertelt De Wolff. “Daarom selecteren wij die medewerkers mede op basis van onze visie. Het continu verbeteren van de service is inmiddels onderdeel van onze cultuur geworden, maar dat kan altijd beter. Daarin moet het management het voorbeeld geven, hetgeen niet altijd makkelijk is. En dat geldt zeker voor mij persoonlijk.”

“Soms zie ik een schermontwerp van de app langskomen en wil ik eigenlijk directief bijsturen. Dan moet ik echt even mijn lippen vergrendelen en het proces het werk laten doen. De organisatie moet leren dat zelf te corrigeren.” De Wolff geeft toe dat dat niet altijd lukt, maar het mooie is wel dat hij daar open en eerlijk over is. Ook voor het management, incluis hemzelf, is de verandering van managementstijl en managementgedrag een proces. Het is noodzakelijk leiderschap om weer een stap verder te komen.

Hans de Wolff tijdens ‘Service Excellence in 1 Day’

Mijn bevindingen

Al met al kijk ik terug op een inspireerde dag, vol energie om het elke dag nog een stapje beter te doen voor mijn klanten. Het is voor iedere organisatie – gelukkig – een proces van vallen en opstaan om de klantbeleving op een hoger niveau te brengen en het is bijna altijd mensenwerk voor iedereen, van hoog tot laag in de organisatie.

De inspirerende klantbeleving van T-Mobile

De auteur is eigenaar van marketingadviesbureau Marketing Facilitator en als docent verbonden aan Beeckestijn Business School.

Bron: CustomerTalk
0
Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie