Naar inhoud

De significantie van het oplossend vermogen in de klantreis

Al zo’n 20 jaar voert Stichting ITO in samenwerking met SAMR Marktvinders periodiek een klantreisonderzoek uit, dat meerdere aspecten van het klantcontact behelst. Het betreft bijvoorbeeld de bereikbaarheid, de kwaliteit van de interactie en de context van het contact. Een van de andere belangrijke thema’s is het oplossend vermogen in een customer journey. Allereerst kijken we naar een aantal relevante begrippen die samenhangen met dit vermogen.

Het oplossend vermogen van een organisatie

De eerste en belangrijkste key performance indicator in dit kader is de first contact fix. Oftewel, de mate waarin de organisatie in staat is om tijdens één contact de klant volledig te helpen. Geredeneerd vanuit de organisatie wordt meestal gemeten of geregistreerd welk deel van de klantcontacten zonder herhaald verkeer volledig afgehandeld wordt. Als voorbeeld nemen we de levering van een tankpas bij een nieuwe leaseauto. Stel dat deze om een of andere reden niet geleverd is en de berijder daarover contact moet opnemen met de leasemaatschappij. Is die organisatie dan in staat om met slechts één contact te regelen dat deze tankpas alsnog bij de berijder komt? Dat klinkt heel eenvoudig, een nieuwe pas toesturen. De praktijk is echter weerbarstiger. Zo moet eerst gecontroleerd worden of zo’n pas in het contract is opgenomen en daar gaat een andere afdeling over. Het juiste adres moet bekend zijn en het kan zo maar zijn dat een andere afdeling net op dat moment een adreswijziging verwerkt. Met andere woorden, een dergelijke – op het oog eenvoudige – klantvraag kan zo maar gepaard gaan met 3 verschillende contacten.

De tweede relevante KPI voor het oplossend vermogen is de first time right. Daarbij is het niet direct van belang of de vraag in één contact opgelost wordt, maar of de uiteindelijke afhandeling in één keer goed gaat. Als het niet goed gaat, leidt dat in de regel tot herhaalverkeer. Maar belangrijker is dat het vertrouwen van de klant in de organisatie onder druk komt te staan als de levering van de dienst of het product niet correct verloopt. In het voorbeeld van de tankpas is het uitermate vervelend dat de op zich correct aangevraagde pas gewoonweg niet geleverd wordt – dat is dus niet first time right. Nog irritanter is het echter als het ook daarna nog een keer fout gaat.

De derde KPI in dit spectrum is de first line completion. Deze indicator maakt inzichtelijk – in aanvulling op de andere KPI’s – of het oplossende vermogen aan de voorkant van de organisatie ligt. Bijvoorbeeld of de frontoffice-medewerker van de leasemaatschappij zelf bepaalde acties kan uitvoeren, of dat hiervoor andere afdelingen nodig zijn. Dit kan direct doorwerken in de klantreis. Enerzijds leidt het inzetten van andere afdelingen tot extra contacten met een lagere first contact fix als gevolg, anderzijds omdat extra handovers het risico op fouten met zich meebrengen met een lagere first time right als gevolg.

In ons onderzoek hebben we aan de 3.000 panelleden naar dergelijke ervaringen gevraagd én we hebben vastgelegd wat dat doet met de klanttevredenheid.

Het aantal contacten om de klantreis af te ronden

We hebben in het onderzoek 7 klantreizen opgenomen en voor allemaal geldt dat het tijdens ongeveer een derde van deze reizen lukt om in één contact de reis af te ronden. Het verschilt wel iets per type reis, maar de verschillen zijn relatief klein. Zo scoort ‘klant worden’ het laagste met 30 procent, de ‘bestelling of levering van een product of dienst’ en een ‘wijziging doorgeven’ zitten op 40 procent. Dit is vanuit procesoptiek mogelijk een voor de hand liggend verschil. Bij ‘klant worden’ zijn mogelijk aanvullende gegevens van een klant nodig, die bij de andere klantreizen bekend zijn en opnieuw gebruikt kunnen worden.

In iets meer dan de helft van de reizen lukt het binnen 2 contacten, in driekwart van de klantreizen in 3 stappen. Daarna wordt het steeds moeilijker om überhaupt tot een afronding te komen. Want bij 5 tot 10 procent van de customer journeys is het na 7 (!) contactmomenten nog steeds niet gelukt om de reis af te ronden.

Wat verder opvalt, is dat de verschillen per klantreis relatief klein zijn – terwijl je toch verwacht dat met name nieuwe klanten of klanten die een bestelling plaatsen met een zo minimaal mogelijke inspanning van de klant afgehandeld worden. Maar het is juist ‘klant worden’ dat het minst goed scoort. Waar dit vanuit procesoptiek misschien begrijpelijk is, geldt dat hier vanuit de klantoptiek duidelijk ruimte is om de drempels voor nieuwe klanten te verlagen.

Het oplossend vermogen per kanaal

Minstens zo interessant vanuit het perspectief van de organisatie is of het nog een verschil maakt van welk kanaal de klant gebruikmaakt. Is er een verschil in oplossend vermogen tussen het stellen van een vraag via de telefoon, website of e-mail? Of één van de andere kanalen? De verwachting is in ieder geval dat vooral persoonlijk contact tot een hogere score moet leiden. We empoweren onze medewerkers immers om zo veel mogelijk initiatief te nemen, zodat zij zelf – first line completion – de klant in één keer goed – first time right – kunnen helpen.

De werkelijkheid is opnieuw een stuk weerbarstiger. Het is wel zo dat persoonlijk contact met 45 procent het beste scoort van alle kanalen. Maar dat is nog steeds beschamend laag. Kennelijk hebben veel organisaties hun processen nog steeds zo ingericht dat vanuit het perspectief van de klant zijn vraag of verzoek niet in één keer opgelost kan worden. Bij meer dan de helft van de klanten zijn er vooralsnog meerdere contacten nodig. Dit lijkt niet in het belang van de klant en dit roept de vraag op vanuit welk uitgangspunt deze processen zijn vormgegeven. Het aloude digitale kanaal e-mail scoort met bijna 4 op de 10 iets lager dan persoonlijk contact en is daarmee het op één na beste kanaal als het gaat om het in één keer oplossen van een vraag of een klacht.

Als er geen staafdiagram bij een kanaal is opgenomen, is het aantal waarnemingen te klein geweest voor betrouwbare cijfers.

De mate van klanttevredenheid na elk contact

Op zich is de vraag gerechtvaardigd hoe erg het is als een klant meerdere contacten nodig heeft om zijn klantreis af te ronden. Wanneer hij of zij het immers niet erg vindt dat er bijvoorbeeld 6 contacten nodig zijn, hoeft een reis met meerdere contacten geen probleem te zijn. Je kunt je dan hooguit afvragen of het wel efficiënt is. Dat is echter een vraag die er voor een klant niet toe doet.

De resultaten zijn wat ons betreft wederom verrassend en niet omdat de tevredenheid afneemt naarmate er meer contacten nodig zijn. Maar vooral omdat we constateren dat er bij elke type reis een moment is dat het aantal contacten zo groot geworden is, dat onafhankelijk van het kanaal dat wordt ingezet de tevredenheid niet meer omhoog gaat. Anders gezegd, als je het eenmaal echt verbruid hebt bij een klant, is het niet meer goed te maken. ‘Elke klacht is een kans’, die kreet kan daarmee in de prullenbak.

De mate van tevredenheid hebben we gemeten aan de hand van de welbekende net promoter score.

De belangrijkste lijn is de bruine overall-lijn. De overall NPS – als het gemiddelde van alle klantreizen – begint na het eerste contact met een score van 15, om na het vierde contact negatief te worden en daarna niet meer boven 0 uit te komen. Dit betekent dat het niet meer mogelijk is de gemiddelde klant bij meer dan 4 contacten tevreden te stemmen. We kunnen dat echter niet voor alle klantreizen op basis van dit onderzoek concluderen, omdat het aantal waarnemingen op enig moment te klein wordt om de lijnen nog door te kunnen trekken.

Dat geldt duidelijk niet voor de processen die in principe geld kosten of die een klant tijd en energie kosten waar relatief weinig tegen over staat. Als er meerdere contacten – meer dan 1 , 2 of zelfs 3 – nodig zijn, neemt de irritatie al snel toe. Het doorgeven van een wijziging start nog wel met een positieve NPS, maar zakt al na het tweede contact onder de 0. Een contractwijziging gaat vanaf 4 contacten fout en de echte negatieve uitschieter is het melden van een klacht. Dat contact begint onder 0 en zakt eigenlijk alleen maar verder weg. Nu is dat ook weer niet zo verbazingwekkend omdat voorafgaand aan de klacht ongetwijfeld meerdere contacten hebben plaatsgevonden. Eigenlijk is een klacht een voorzetting van een eerder gestarte – en grotendeels mislukte – klantreis.

De klanttevredenheid per kanaal in relatie met het aantal contacten

We hebben dan wel gekeken naar de tevredenheid in relatie tot het aantal contacten, maar de vraag is of het nog uitmaakt van wel kanaal gebruikgemaakt wordt. Uiteraard hebben we daar ook naar gekeken.

Voor alle kanalen is de NPS positief na het eerste contact. Je kunt zeggen dat de klant altijd positief is als zijn vraag of verzoek in één keer opgelost is – iets dat in lijn is met het streven van organisaties naar een zo hoog mogelijke first contact fix. Het is belangrijk om dat over alle kanalen heen na te streven.

De NPS begint voor alle kanalen te zakken bij het tweede contact en die ontwikkeling zet door bij het derde en vierde contact, om daarna door het ijs te zakken. Na het vierde contact maakt het eigenlijk niet meer uit welk kanaal ingezet wordt – de NPS komt dan niet meer boven 0 uit. De enige uitzondering is face-to-face-contact. Die interactie blijft eigenlijk altijd boven 0.

De consequentie van deze analyse gaat verder dan alleen de vaststelling dat een organisatie er alles aan moet doen om binnen 4 contacten elke klantreis af te ronden – tenminste als deze de klanttevredenheid relevant vindt. Het gevolg voor een kanaal als bijvoorbeeld telefonie is dat als er gesprekken binnenkomen die betrekking hebben op elke fase van de klantreis, het contactcenter niet in staat is een goede NPS te realiseren als het contact het vierde – of zelfs nog verder – is in de klantreis. En dat is wrang, want als de eerste 3 contacten niet via het contactcenter lopen, is dat center nauwelijks verantwoordelijk voor die lage NPS – terwijl dit team wel op die score wordt beoordeeld.

We kennen binnen de ITO-normering het begrip cost of poor quality. Tot nu toe heeft dat betrekking gehad op de onnodige workload die ontstaat door fouten in de eigen organisatie. We kunnen daar nu aan toe voegen dat deze cost of poor quality ook betrekking hebben op het aantal stappen in een klantreis: bij meer dan 4 contacten levert de organisatie een slechte prestatie. Deze kostenpost ligt dan bij de eigenaar van deze klantreis.

De conclusies over het oplossend vermogen

Op basis van het onderzoek concluderen we over het oplossend vermogen van een organisatie en de daarmee samenhangende NPS:

  • Voor alle klantreizen geldt dat deze maar in een derde van de reizen met één contact afgerond wordt. Processen zijn kennelijk bij veel organisaties nog zo intern gericht dat de klant in twee derde van de gevallen meerdere contacten nodig heeft.
  • In driekwart van de reizen zijn er maximaal 3 contacten nodig. Bij 10 procent zijn dat er echter meer dan 7.
  • De tevredenheid – gemeten met de NPS – is onafhankelijk van het kanaal of de klantreis altijd positief als er maar één contact nodig is.
  • De NPS daalt bij meerdere contacten heel snel en duikt bij 4 contacten onder 0 en blijft daarna negatief.
  • Het maakt nagenoeg niet uit welk kanaal op welk moment ingezet wordt. Na 4 contacten is voor elke kanaal de NPS onder 0 – ook al wordt dat kanaal pas voor de eerste keer gebruikt. Als het inmiddels het vierde contactmoment in de totale reis betreft, is de NPS niet meer te redden.
  • Van alle persoonlijke kanalen – e-mail, chat, telefonie en face-to-face – scoort telefonie het laagste op tevredenheid, tenzij het telefonisch contact na 5 of 6 pogingen ingezet wordt. Kennelijk is het dan een sterk laatste redmiddel.

Hans Kardol is consultant bij Cvision en algemeen directeur van KSi onderzoek & advies. Gerrit Piksen is senior research consultant bij SAMR Marktvinders en als projectmanager verantwoordelijk voor het ‘Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland’. Fred Roodbeen is senior research consultant bij SAMR Marktvinders. Jan van der Weijden is directeur van Cvision en trainer-coach bij Stichting ITO.

Bron: CustomerTalk
0
Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie