Naar inhoud

De zin en onzin van filosofieën voor wendbaar organiseren

Bij veel organisaties die met zelforganisatie aan de slag willen barst vaak een discussie los over welke filosofie of methodiek ze hier het beste voor kunnen hanteren. Zonde, want door deze discussie wordt de focus van zelforganisatie verplaatst naar ‘de manier om dit te doen’. Stammenstrijden over ‘hoe dit te doen’ heb ik al bij meerdere organisaties meegemaakt. Laat ik daarom de zin en onzin van filosofieën voor wendbaar organiseren behandelen en mijn visie hierop geven.

Laatst was ik bij een dienstverlenende organisatie waar ze zweren bij de Holacratie-filosofie. Binnen deze filosofie worden rondom het werk rollen gedefinieerd, wordt leiderschap gedistribueerd en vindt de daadwerkelijke besluitvorming plaats in de teams. Alle teams zijn zelforganiserend en het niveau van interactie ligt hoog. De gedeelde waarden en regels zijn voor iedereen transparant en helder. Bij een financiële dienstverlener waar ik enkele dagen daarvoor was leek Agile echter de heilige graal te zijn. Wanneer men werkt volgens deze methodiek ligt de focus op het opleveren van tastbare producten die waarde hebben voor de klant. De klantvraag staat centraal en de communicatie verloopt via visual management en face-to-face communicatie. Teambelang komt voor persoonlijk belang, men werkt time-boxed volgens een vast ritme, stelt prioriteiten en is zichzelf continu aan het verbeteren en aan het leren. Welke filosofie is nu de juiste?

De voor- en nadelen van filosofieën

Persoonlijk heb ik niets tegen filosofieën en methodieken. Sterker nog, ze brengen de nodige voordelen met zich mee. Zo kun je grote groepen medewerkers snel opleiden en zich laten certificeren. Eveneens bieden ze je de mogelijkheid om snel massa in een veranderingsproces te verwezenlijken. Bij elke vorm van zelforganisatie ligt de focus op het team, niet op het individu. Doordat de focus op het team ligt wegen gemeenschappelijke belangen boven individuele belangen en komen groepen in beweging in plaats van individuen. Toch hebben filosofieën en zeker methodieken ook de nodige nadelen. Sec gezien betreffen ze niks meer of minder dan een set handvatten of regels. Het nadeel van deze handvatten of regels is dat deze het zelfdenkend vermogen, van de mensen die deze volgen, ‘afpakken’. De kern van zelforganisatie is juist dat je mensen bewust wilt laten nadenken over hetgeen zij doen en waarom ze dit doen.

Analogie: ‘shared spaces’

Een mooie analogie die iedereen in het verkeer kent zijn ‘shared spaces’. Shared spaces zijn verkeersregelarme plekken waar auto’s, fietsers en wandelaars kriskras door elkaar heen bewegen. Je moet hierbij permanent opletten en nadenken om geen ongelukken te veroorzaken. Hoewel de hoeveelheid kleinere ongelukjes bij shared spaces schijnt toe te nemen, neemt het aantal ernstige verkeersongevallen juist af. Shared spaces tonen dan ook perfect aan dat verkeersregels niet bijdragen aan het daadwerkelijk ‘veiliger’ worden van het verkeer. Wanneer we dit vertalen naar zelforganisatie kunnen we mijns inziens concluderen dat de kans dat je zelforganisatie krijgt door het inzetten van filosofieën en methodieken (handvatten en regels) klein is. Wat je middels filosofieën en methodieken doet is namelijk de oude set met handvatten en regels vervangen voor een nieuwe.

Militaire doctorines en oorlogsvoering

Wanneer je er de voorkeur aan geeft per se het gezonde verstand te vervangen voor een filosofie, bedenk dan dat onderliggende principes binnen de verschillende filosofieën vaak dichter bij elkaar liggen dan wordt gedacht. Een stammenstrijd over de te gebruiken filosofie is dan ook zonde van je tijd. Kijk liever naar welke elementen uit welke filosofie zinvol kan worden toegepast in relatie tot de doelstellingen van je organisatie. En als je dan toch aan het nadenken bent, verdiep je dan ook eens in militaire doctorines en oorlogsvoering.

Onze eigen Prins Maurits voerde in 1590 al een aantal wijzigingen in zijn leger door die we vandaag de dag ‘zelforganisatie’ zouden kunnen noemen. Hiermee was hij zo succesvol dat het is overgenomen door andere legers en in de loop der tijd verder is verfijnd en geperfectioneerd. De Franse kolonel Ardant du Pique schreef in 1868 al dat ‘oefening in zelf denken en handelen om deze ruimte te benutten belangrijk is’. De ‘befehl-ist-befehl’-structuur die het Duitse leger vanaf 1921 hanteerde is dan ook niks anders dan een slimme vorm van resultaatsturing gericht op het maximaal zelf nadenken. Het einddoel werd gesteld, de manier of de weg om dit te verwezenlijken was daarentegen vrij. Dit maximaal zelf nadenken in combinatie met snel wisselende ‘projectteams’, ook wel ‘kampfgruppe’ genaamd, is vanuit organisatiekundig perspectief niets anders dan de werkwijze die nu door slimme marketeers als nieuwe ‘ultieme’ filosofieën en methodieken voor zelforganisatie worden verkocht. Oude wijn in nieuwe zakken.

De auteur is werkzaam als organisatieadviseur bij consultancybureau Finext.

Bron: CustomerTalk
0
Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie