Naar inhoud

Hoe corporates slimmer kunnen samenwerken met start-ups

Tegenwoordig worden er steeds meer start-ups opgericht om innovatie en ondernemerschap binnen grote corporates te bevorderen. En daarnaast is samenwerking met startende ondernemingen voor corporates ook hip. Maar hoe gaan corporates traditioneel om met start-ups? Wat zijn in dat traject de grootste bottlenecks? En hoe kunnen corporates, start-ups en scale-ups dat slimmer doen? Hoog tijd voor een analyse.

Op basis van persoonlijke ervaringen met corporate innovatie, corporate start-ups en corporate venturing sinds 1985 en internet in samenhang met duurzame start-ups en scale-ups sedert 2001, plus de opvattingen van een aantal experts wordt uitgelegd hoe corporates slim kunnen samenwerken met start-ups om innovatie, ondernemerschap en co-creatie echt te bevorderen.

Hoe gaan corporates traditioneel met start-ups om?

Zoals ik in 'Dinosaurier of krokodil' toon, kun je door te kijken naar de soorten samenwerkingsvormen die corporates gebruiken, zien wat de cultuur van het betrokken bedrijf is. Hoe dat werkt? Dat is eigenlijk heel simpel. Traditionele corporates hebben een ‘controlecultuur’ en willen graag hun eigen ‘resources’ in bezit hebben, inclusief de mensen en de technologie. Als je dus hun samenwerkingsrelaties met nieuwe bedrijven inclusief start-ups en scale-ups analyseert, zie je dat ze het liefst in die start-ups investeren. Deze eerste manier noemen we ‘corporate venturing’. Partijen als KPN, een bedrijf dat uitgebreid aan bod komt in 'Kan het vliegen? Van idee tot succesvolle startup', Eneco, Axa, grootbanken en nog veel meer grote traditionele corporates hebben dan ook allemaal aparte ‘new ventures’-afdelingen opgezet. Mensen die daar werken hebben de opdracht om financieel aantrekkelijke start-ups op te zoeken die daarnaast een bijdrage kunnen leveren aan het realiseren van de strategie van het betrokken bedrijf. Ook veel grote consultancybureaus hebben ‘plotseling verstand’ van ondernemerschap en innovatie en doen hetzelfde, waarbij ook weer vaak de nadruk wordt gelegd op financiering en investeren.

Een tweede manier voor grote corporates om met start-ups om te gaan, is door intern innovatiecentra, incubators of accelerators op te richten. Die speciale afdelingen hebben als doel om intern ondernemerschap te bevorderen en om een aparte omgeving te creëren waarin onder strikte voorwaarden ‘ondernemertje’ gespeeld kan worden, zoals een collega van me het onlangs noemde. Die aparte afdeling onderhoudt relaties met vergelijkbare afdelingen bij andere corporates en met andere, vaak grote organisaties en de overheid in wat grote organisaties het ‘start-up-ecosysteem’ noemen. Een andere invulling dan waarmee succesvolle start-ups werken, maar daarover later meer.

Een derde manier om met start-ups samen te werken is om ze te adviseren, te coachen en te trainen op de terreinen waar de betrokken corporate verstand van heeft. Dat kan bijvoorbeeld de telecomindustrie zijn, FinTech-start-ups in de bancaire sector, InsureTech voor verzekeraars, EduTech in opleidingen en trainingen en HealthTech in de gezondheidszorg.

En een vierde manier is eigenlijk gericht op echt samenwerken. Hierbij ga je als grote corporate dus allerlei verschillende vormen van niet op ‘eigendom’ en ‘controle’ gerichte samenwerkingsverbanden aan, zoals verschillende soorten joint-ventures en andere meer op het combineren van organisatorische sterkten en unieke kennis en op andere immateriële assets gebaseerde vormen van samenwerking. Op die manier richt je je meer op het gemeenschappelijke belang en zorg je er vooral voor dat unieke kennis en ervaring door een overname niet verloren gaat.

Maar in de praktijk blijkt dat allemaal niet zo soepel te verlopen.

Wat zijn de belangrijkste bottlenecks voor een succesvolle samenwerking tussen corporates en start-ups?

Als je ‘Lean startup’ van Eric Ries moet geloven, is het belangrijkste dat je als corporate en als start-up de juiste ‘product-market-fit’ bereikt. Daar zou alles vanaf hangen. De realiteit is dat we uit ervaringen met succesvolle corporates en externe start-ups weten dat ‘personal fit’ veel belangrijker is. Wat dat betekent? Dat betekent dat de persoon van de oprichter, de medeoprichter en de teams veel belangrijker is dat die product-market-fit. Daar gaan de meeste corporate en externe start-ups ook op stuk.

Bij grote corporates speelt daarbij nog iets heel anders mee. De bedrijfscultuur van de meeste grote traditionele corporates is er een waarbij ‘doen wat je baas zegt’ veel belangrijker is dan echt ondernemerschap en initiatief nemen. En dat is ook een van de redenen dat ik in ‘Kan het vliegen?’ een apart hoofdstuk wijd aan de vraag ‘of jij als medewerker wel geschikt bent om een succesvolle oprichter van een start-up te worden’. Het profiel is gewoon compleet anders.

En dat is ook een van de redenen dat veel interne innovatiecentra mislukken: er vindt een cultuurshock plaats tussen de bestaande bedrijfscultuur en die van de speciaal geselecteerde ‘interne ondernemers’. Die komt bijvoorbeeld tot uiting in de manier waarop het hoger en middenkader omgaat met nieuwe ideeën of met nieuwe voorstellen van start-ups. Vaak doet men dat met een ‘traditionele’ bril van risicomijding. En hetzelfde geldt voor veel van de zogenaamde ‘innovatiemanagers’. Veelal zijn dit ervaren rotten binnen het bedrijf die plotseling verantwoordelijk zijn voor ‘innovatie en ondernemerschap’, maar in feite daar niet het juiste profiel voor hebben. Of zoals mijn professor aan de Massachusetts Institute of Technology zei: “Innovatie is een houding, geen afdeling.”

Dit betekent dus ook dat in veel corporates de relaties met echte interne ondernemers en oprichters van start-ups stroef verlopen. En dat probleem los je niet op door die innovatieafdelingen in een apart gebouw onder te brengen. Als je de aansturing en het besturingsmodel niet aanpast, gaat ook die innovatieafdeling of die corporate start-up niet vliegen.

En hetzelfde geldt voor interne accelerators en incubators zoals het Dialogues House van ABN AMRO, waar ik veel mee te maken hebben gehad in de opstartfase. Zie 'Dagboek van een bankier'. De vaak langdurige standaardprogramma’s van accelerators en incubators sluiten niet of nauwelijks aan met de dagelijkse praktijk van de succesvolle start-ups zoals die ook in ‘Kan het vliegen?’ aan de orde komen. De meeste succesvolle start-ups die ik ken, hebben een aantal kenmerken waarom ze gaan vliegen. En die kenmerken worden je niet of nauwelijks bijgebracht bij grote accelerators en incubators.

Daarom concludeer ik ook in ‘Kan het vliegen?’ dat als je corporate het profiel van een ‘koninkrijk’ heeft, je fundamenteel hele andere dingen moet gaan doen dan ‘start-upje spelen’.

Wat kunnen corporates dan wel succesvol met start-ups?

Het oprichten van corporate start-ups en het samenwerken met externe start-ups en scale-ups kan echter wel degelijk een goede manier zijn om de eigen organisatie snel te transformeren en de klant centraal te stellen. Maar dan helpt het niet om dat op de oude manier met de oude mensen met hun oude profielen te doen.

Wat wel werkt, is van boven naar beneden nieuwe competentieprofielen op te stellen en snel en op grote schaal de organisatie integraal te veranderen nadat je eerst een goede analyse hebt gedaan van ‘hoe erg het is’. Zie 'Dinosaurier of krokodil'. Dit terwijl je tegelijkertijd een aantal nieuwe ‘kiemen’ (zie hoofdstuk 2 van ‘Kan het vliegen?’) plant met mensen met het juiste profiel en die vooral met rust laat.

Succesvolle corporates, vaak nieuwe bedrijven, hebben het profiel gehouden van een start-up en een scale-up, hebben echte ondernemers aan het hoofd en hebben het in hun DNA om ondernemend, onderzoekend en nieuwsgierig te blijven. Ze zijn van nature al klantgericht, ze werken al van nature in teams en hebben van nature al een co-creatie-houding. Ze hebben aparte teams die zich bezighouden met verschillende vormen van samenwerken, met allianties en nog veel meer. Inclusief hun klanten, hun fans en hun ambassadeurs. Daarbij staan co-creatie en samen delen centraal.

De transitie van een senior-manager of medewerker bij een corporate naar een echte ondernemer en oprichter van een corporate start-up of echte nieuwe start-up is bovendien heel groot, zoals ik zelf ook heb ervaren, hoewel ik altijd naast mijn werk bij een corporate mijn eigen ventures heb gerund. Die ervaringen heb ik niet alleen, het geldt ook voor veel van de geïnterviewden. En daarom heb ik daar een apart gratis e-book aan gewijd voor de lezers van ‘Kan het vliegen?’.

Maar de tijd dringt en daarom zullen corporates tegenwoordig eerder splitsen of worden overgenomen en dan opgebroken dan dat ‘agile’ en ‘lean’ de noodzakelijke fundamentele veranderingen op tijd zal bewerkstelligen. Het gaat namelijk niet om deze methoden of om ‘scrums’ of ‘sprints’. Maar om de mensen die het doen en moeten doen, een mengeling van ervaren en minder ervaren mensen. Op die manier krijg je op alle niveaus van het contact een ‘personal fit’ met ondernemers en andere mensen die bij succesvolle start-ups en scale-ups werken: dé manier om succesvol met start-ups en scale-ups samen te werken en succesvolle corporate start-ups op te richten. En daarbij kunnen ‘Kan het vliegen? Van idee tot succesvolle startup’ en de gratis e-books je heel goed helpen.

De auteur was als bankier medeverantwoordelijk voor het beoordelen van dotcom-ondernemers, start-ups en scale-ups. Hij is zelf online ondernemer en internetmarketeer sinds 2001. Hij adviseert, traint en coacht corporates, midden- en kleinbedrijven, zelfstandigen zonder personeel, start-ups en scale-ups over organisatieverandering, innovatie en ondernemerschap. Hij is dagvoorzitter, facilitator en blogger en geeft gastcolleges aan hogescholen, universiteiten en business schools. Hij is de auteur van ‘Dagboek van een Bankier’, ‘Dinosauriër of krokodil’, ‘Geld verdienen met jezelf’ en het recent verschenen doe-het-zelf-boek 'Kan het vliegen? Van idee tot succesvolle startup'.

Bron: CustomerTalk
0
Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie