Naar inhoud

Klantgericht ondernemen start bij de behoeftes van de klant

“Hoe kunnen we onze unique selling propositions beter promoten?” Dat is de vraag die ik onlangs kreeg. Het klinkt wellicht logisch, maar het is vandaag de dag de verkeerde vraag. Want de USP stelt jouw product of dienst centraal – en niet de klant. “Hoe kunnen we beter inspelen op de behoeftes van de klant?” Zo luidt de juiste vraag. De 21e eeuw is immers de eeuw van de klant en de meeste aanbieders, producten en diensten zijn volstrekt inwisselbaar.


Van productgericht naar klantgericht

Bij veel organisaties is ook in deze eeuw vooral oog voor het eigen product of de eigen dienst. Ze focussen zich met volle overgave op het promoten van hun producten en diensten – met als gevolg dat de consument door deze collectieve bijziendheid al snel wordt overspoeld met zo'n 3.000 tot 5.000 reclameprikkels per dag. In die uitingen worden allerlei feitelijkheden opgesomd waaruit moet blijken dat het eigen aanbod beter, goedkoper of nieuwer is dan al die producten en diensten van al die andere aanbieders.

De werkelijkheid is – zeker in de ogen van veel klanten en prospects – anders. Product, prijs en kwaliteit zijn steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant. Slechte producten worden nauwelijks nog gemaakt en prijsvergelijkingssites laten zien dat de meeste aanbieders elkaar qua prijs ook niet al te veel ontlopen. Consumenten zien maar weinig verschil tussen de vele aanbieders met vergelijkbare promotiepraatjes. Denken en vooral praten in USP's heeft zijn langste tijd gehad – de bekende uitzonderingen op de regel daargelaten, zoals Apple met het unieke design en het ongekende gebruiksgemak. Ofwel, waarom jouw USP geen USP meer is.


De unique selling proposition gaat over productkenmerken

Oorspronkelijk – de term unique selling proposition is al in 1960 door reclamedirecteur Rosser Reeves bedacht – had een USP vooral betrekking op een specifiek productkenmerk: een eigenschap, een verschil of een voordeel. Denk aan wasmiddelen die witter dan wit wassen, een televisie met een speciaal beeldscherm of extra veilige auto’s. Door hyperconcurrentie en sterke kwaliteitsverbeteringen en doordat bedrijven steeds vaker en sneller elkaars aanbod kopiëren, bieden USP’s die alleen gebaseerd zijn op specifieke productkenmerken nauwelijks langdurig concurrentievoordeel. Dit geldt in feite ook voor USP’s die gebaseerd zijn op prijs, kwaliteit en service.

Deze commercial van bol.com laat goed het risico zien van een productgerichte benadering met USP's:

Commercial van bol.com over mobiele telefonie

De unique buying reason gaat over koopmotieven

Daarom wordt de laatste twintig jaar steeds vaker over unique buying reasons gesproken. Bij deze argumentatie wordt niet vanuit het product of de dienst en de rationele voordelen van het aanbod gedacht, maar vanuit de klant en zijn emotionele koopmotieven. Koopt de klant die drinkyoghurt omdat het vers fruit bevat met 0 procent vet – USP? Of omdat het goed is voor zijn gewicht en hij zich daardoor fitter, energieker en prettiger in zijn vel voelt – UBR? Dit denken in UBR’s blijkt in de praktijk nog niet mee te vallen, want veel organisaties verwarren producten met klantbehoeftes.

Producten verwarren met klantbehoeftes

De praktijkcase van Shell Pura – beschreven in het boek ‘Innovatieblunders – Waarom zo veel innovaties mislukken en 25 manieren om het beter te doen’ – laat zien dat dit aspect niet onderschat mag worden. ‘Blauwe benzine voor groene rijder’, zo luidde de kop boven een artikel in NRC Handelsblad op 9 februari 2000. Shell introduceerde toen Shell Pura, het milieuvriendelijke alternatief voor Euro ongelood. De automobilist kon vanaf dat moment kiezen voor een benzinesoort die minder schadelijk is voor het milieu. ‘Beter voor het milieu en beter voor uw motor’, dat was de verkoopslogan. Onafhankelijk onderzoek van TNO bevestigde de claims van Shell.

Maar net als de afnemer van groene elektriciteit krijgt ook de milieubewuste automobilist een hogere rekening gepresenteerd. Pura kostte bij de introductie per liter 9 cent meer dan Euro 95. Hoeveel automobilisten zouden bereid zijn voor schonere benzine extra te betalen? Uit concurrentieoverwegingen wilde Shell de verwachtingen niet prijs geven.

Shell Pura werd geen succes, vooral omdat het teveel het milieubesparend effect benadrukte. Mensen vinden dat als burger belangrijk, maar lopen daar als consument minder warm voor. Zeker als men daarvoor ook nog extra moet betalen. Na vier jaar werd Shell Pura van de markt gehaald en vervangen door een vergelijkbaar product, nu met de naam V-Power. Shell gaf in een verklaring aan tevreden te zijn over de resultaten van Pura, maar cijfers wilde het bedrijf destijds niet bekend maken.

De marketingcommunicatie onderging een complete metamorfose. Zo lag bij de introductie van V-Power het accent vooral op het verbeteren van de motorprestatie, een aankoopmotivatie die veel meer mensen aanspreekt. De blauwe kleuren werden ingewisseld voor Ferrari-rood en de reclameslogan werd: ‘Een beetje meer Ferrari in je auto’. Met extra Bonus Miles, leuke V-Power-plaatjes met klassieke Ferrari-modellen en prijsvragen met kansen op tripjes naar het testcircuit van Ferrari in Italië werd de V-Power-benzine – een nieuwe naam voor een bestand product – met groot succes aan de man gebracht. Shell verslikte zich met Shell Pura in de unique buying reasons van de meeste autorijders en herstelde dat met V-Power.

Sterke waarde-propositie is een combinatie van USP en UBR

In deze eeuw van de klant moeten bedrijven nog meer de omslag maken van productgericht denken naar klantgericht denken en van verkoop-gedreven USPs naar klant-gedreven UBR’s. Het gaat daarbij om het opbouwen van diepere klantinzichten.

In zijn boek ‘The End of Business As Usual – Rewire the Way You Work to Succeed in the Consumer Revolution’ verwoordt marketinggoeroe Brian Solis het zo: “Wijze marketeers beginnen niet met een oplossing, met dat wat hen onderscheidt van andere marketingprofessionals. Ze beginnen aan de andere kant: met een groep die ze willen bedienen, een probleem dat ze willen oplossen of een verandering die ze willen initiëren. Dit betekent mensen bedienen op een manier waar zij behoefte aan blijken te hebben.”

Ook hier geldt het én-én-devies. Waarde-proposities die zich richten op een combinatie van concrete functionele klantvoordelen – benefits – én specifieke emotionele behoeften – values – zijn het sterkst. Dit zijn waarde-proposities die klanten onbewust aanvoelen en emotioneel raken. Jouw waarde-propositie wordt dan een unieke persoonlijke merkbeleving.

Kijk ter inspiratie bijvoorbeeld eens naar retailer Coolblue. Dit bedrijf brengt hele gewone producten op een hele bijzondere manier aan de man – niet door het product centraal te stellen, maar de behoefte van de klant. Want zoals David Maister, voormalig hoogleraar business management aan de Harvard Business School, ooit zei: “Niemand wil iets kopen, maar iedereen wil geholpen worden.”

Sjors van Leeuwen is eigenaar van adviesbureau Indora Managementadvies en initiatiefnemer en coördinator van het Zorgmarketingplatform. Van zijn hand is ook het boek ‘Wendbare strategie op één A4 – Inclusief Wendbaarheidscanvas’.

Tip: Wil je leren hoe je klantgerichtheid binnen je organisatie kunt verbeteren? Dan is de opleiding Customer Centric Strategie & Leiderschap wat voor jou!

  • Je leert hoe je een klantgerichte cultuur kunt creëren, meten en hierop bijsturen.
  • Naast de opleiding maak je een customer centric plan voor je eigen organisatie, direct geschikt voor implementatie.
Lees meer over deze opleiding ►
Bron: CustomerTalk
0
Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie