Naar inhoud

Medewerkers wantrouwend over wendbaarheid van de organisatie

Om adequaat te kunnen anticiperen op de alom aanwezige disruptieve impulsen, dienen organisaties thans wendbaarder dan ooit te zijn. Toch vindt meer dan een derde van alle medewerkers in Nederland dat de eigen organisatie onvoldoende in staat is om te veranderen. Verschillende factoren hebben invloed op dat beperkte verandervermogen. Zo vindt bijna de helft van de Nederlandse werknemers de koers van de organisatie niet sterk en voelt maar een op de vijf personeelsleden de noodzaak om te veranderen.

Veranderen moet maar is moeilijk

De wereld verandert sneller dan ooit te voren en organisaties moeten daarin mee. Bedrijven die dat nalaten zijn gedoemd te verdwijnen. Denk aan de veel aangehaalde voorbeelden van de teloorgang van Nokia, V&D, Kodak en Free Record Shop, maar ook aan de vele organisaties in de zorg en het welzijn die het moeilijk hebben, failliet gaan of op de achtergrond stilletjes worden overgenomen.

Organisaties moeten zich voortdurend aanpassen aan veranderende omstandigheden en daar is voldoende ‘verandervermogen’ voor nodig. Laat dat in de praktijk nu een groot probleem zijn. Veel organisatieveranderingen, projecten en plannen stranden vroegtijdig en leiden vaker tot veel frustratie dan tot een succesvolle verandering.

Of zoals Loesje op een van haar posters duidt:

Organisaties zijn soms net drilpudding. Ze zijn constant in beweging maar er verandert in feite niks.

De cruciale vraag is of hoe dat komt.

Onvoldoende verandervermogen

Uit de ‘Nationale Benchmark Verandervermogen 2018’ van adviesbureau Business Fitscan kun je opmaken dat de Nederlandse werknemer maar weinig vertrouwen heeft in het verandervermogen van zijn organisatie. Dit rapport is gebaseerd op een onderzoek onder 1.500 werknemers in Nederland – topmanagers, leidinggevenden en medewerkers – uit verschillende sectoren dat is uitgevoerd door onderzoeksbureau RenM|Matrix.

De onderzoekers definiëren verandervermogen als de competentie van een organisatie om veranderingen effectief door te voeren, gebaseerd op de overtuiging van de medewerkers. Dat verandervermogen wordt uitgedrukt in één cijfer, de net change factor. Dit cijfer is het resultaat van het aandeel medewerkers dat een sterk vertrouwen heeft in het vermogen van een organisatie om te veranderen minus het aandeel medewerkers dat geen of maar weinig vertrouwen daarin heeft. Met totaalcijfers van respectievelijk 17 en 36 procent levert dat in 2018 een totaalscore op van afgerond -20. Dat was in 2016 nog -29.

Enkele opvallende bevindingen uit het onderzoek zijn:

  • 36 procent van alle werknemers vindt dat de eigen organisatie niet of slechts beperkt in staat is om te veranderen. Bij de overheid is dat met 50 procent het hoogst. In de gezondheidszorg en het welzijn is 32 procent.
  • 14 procent van de medewerkers – niet-leidinggevenden – heeft veel vertrouwen in het verandervermogen van de organisatie en 86 procent dus niet. Onder topmanagers – leidinggevend aan leidinggevenden – is dat vertrouwen met 43 procent stukken hoger. Er is dus een grote kloof tussen werkvloer en topmanagement ten aanzien van het beeld dat men heeft van het verandervermogen van de organisatie.
  • 55-plussers zijn veel positiever over het verandervermogen van hun organisatie dan jongere respondenten tussen 25 en34 jaar, de zogeheten millennials. Dit lijkt volgens de onderzoekers te maken te hebben met de baanonzekerheid en de mate waarin organisaties jongeren aan zich weten te binden.

Knelpunten voor verandering

De onderzoekers zien vijf factoren of knelpunten die de mate van verandervermogen bepalen. Het gaat om noodzaak, koers, veranderruimte, betrokkenheid en belemmeringen. Uit het onderzoek komt een twijfelachtig beeld naar voren:

  1. 20 procent van de werknemers ervaart een sterke noodzaak om te veranderen. De overige 80 procent ervaart die noodzaak niet. Misschien is men enigszins tevreden met de huidige situatie of is er sprake van onzekerheid of apathie voor weer een verandering.
  2. 44 procent van de werknemers vindt de strategische koers van zijn organisatie niet sterk en laat zich er niet zo door leiden. Dit heeft een negatieve uitwerking op het verandervermogen.
  3. 49 procent van de werknemers is van mening dat er veel te weinig beroep wordt gedaan op de kennis, inzichten en vaardigheden van de eigen medewerkers. Hier is sprake van een groot gebrek aan veranderruimte. Dit sluit aan op de bevindingen uit het onderzoeksrapport ‘Werkbeleving in Nederland 2017’ van onderzoeksbureau Integron. In het onderliggende onderzoek geeft 40 procent aan dat de organisatie het potentieel van medewerkers niet optimaal benut.
  4. 32 procent van de werknemers voelt zich geen betrokkenheid bij de eigen organisatie. Deze medewerkers zijn behoorlijk onverschilligheid naar de eigen organisatie. 68 procent is dus wel betrokken en 70 procent zegt trots te zijn op zijn organisatie. Dit sluit aan op het onderzoek ‘Werkbeleving in Nederland 2017’, waarin 33 procent aangeeft zijn werkgever nauwelijks tot niet aan te bevelen.
  5. 47 procent van de werknemers loopt tegen serieuze belemmeringen aan bij veranderingen, belemmeringen die buiten de eigen invloedssfeer liggen.

Impact op verandervermogen

Het grootste negatieve effect op het verandervermogen van organisaties van deze vijf factoren heeft achtereenvolgens:

  1. het gebrek aan een sterke, breed gedragen koers (41%);
  2. te weinig veranderruimte (20%);
  3. te weinig gevoel van noodzaak (17%);
  4. het ervaren van serieuze belemmeringen (17%);
  5. onvoldoende betrokkenheid bij de medewerkers (14%).

Meeste verandervermogen in gezondheidszorg en welzijn

Van de onderzochte sectoren scoort de sector gezondheidszorg en welzijn het beste als het gaat om het verandervermogen van de organisatie volgens de eigen werknemers. Van alle zorgwerknemers heeft 18 procent sterk vertrouwen in het verandervermogen van zijn organisatie en 32 procent van alle zorgwerknemers heeft weinig tot helemaal geen vertrouwen in het verandervermogen van zijn organisatie.

Dat levert volgens de onderzoekers een net change factor op van afgerond -13: 18 procent minus 32 procent. Daarmee scoort de gezondheidszorg en het welzijn beter scoort dan andere onderzochte sectoren als de bouw (-15), de productie (-19), de financiële dienstverlening (-20), het onderwijs (-28) of de overheid (-42). De overall score van gezondheidszorg en welzijn is ten opzichte van 2016 sterk verbeterd (+12), met name doordat minder zorgwerknemers negatief zijn over het verandervermogen van hun zorgorganisatie.

“Het verandervermogen is nog steeds te laag en moet – zeker gezien de hoge druk om de kosten in de zorg binnen de perken te houden – verder omhoog”, vertelt Stephan Valk, voorzitter van de Raad van Bestuur van zorgorganisatie Parnassia Groep, in het benchmarkrapport over het verandervermogen van zorgorganisaties. “Op basis van de benchmark zou ik zeggen dat de sector als geheel voorlopig de aandacht nog moeten blijven leggen op het betrekken van de medewerkers en zorgen voor stapsgewijze praktische verbeteringen. Ook zullen we steeds duidelijk moeten maken wat onze visie is én welke problemen we moeten oplossen. Bij een duidelijk helder beeld komen de creatieve oplossingen van collega’s van vanzelf. Natuurlijk is elke organisatie anders. En dus kunnen ook de verbeterstappen verschillen. Dat weet je pas als je eigen specifieke situatie in kaart hebt gebracht.”

Werk aan de winkel

Ten opzicht van de vorige benchmark uit 2016 is het overall verandervermogen in 2018, met een net change factor van -20, volgens de onderzoekers licht gestegen, maar nog lang niet positief. Zij zien in de resultaten twee belangrijke bewegingen terug:

  1. de verandernoodzaak is afgenomen;
  2. de veranderruimte is toegenomen.

Het eerste is mogelijk het gevolg van een betere economie, waardoor het acute gevoel om te moeten veranderen af is genomen. Het tweede lijkt te komen doordat er steeds meer aandacht komt voor innovatie en dat steeds meer medewerkers daarbij worden betrokken.

Voldoende verandervermogen is hard nodig in deze tijd waarin vernieuwingen elkaar in een razendsnel tempo opvolgen. Het is dus de hoogste tijd om bewust te sturen op verandervermogen, aldus de onderzoekers in het rapport. Ik sluit mij daar graag bij aan.

Glas is ook half vol

Gelukkig is het glas ook half vol. Want grofweg twee derde van de werknemers heeft vertrouwen in het verandervermogen van zijn organisatie. En met zo’n zeven op de tien betrokken en trotse medewerkers moet het toch lukken. Of niet? Richt je bij verandertrajecten dus vooral op de groep mensen die wel willen en kunnen, naast het aanpakken van de verbeterpunten.

Van verandervermogen naar strategische wendbaarheid

Zoomen we even uit, dan heeft verandervermogen alles te maken met de strategische wendbaarheid van een organisatie. Een bedrijf is strategisch wendbaar als het in staat is om zijn strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in zijn omgeving.

Het grote probleem van het denken in traditionele begrippen als verandering, reorganisatie of transformatie is dat men er blijkbaar van uitgaat, of althans de indruk wekt, dat er na die verandering, reorganisatie of transformatie gedurende korte of langere tijd weer een stabiele situatie optreedt: een periode waarin de organisatie in relatieve rust kan werken en waarin men wacht op een mogelijke volgende verandering.

De werkelijkheid is echter anders. Veranderingen dienen zich voortdurend aan en bedrijven moeten daar dagelijks een antwoord op zien te vinden. Daarnaast zijn het zeker de mensen die het doen, maar spelen er ook andere factoren een rol als het gaat om het verandervermogen van een organisatie. Denk aan een flexibel en wendbaar strategieproces, werkorganisatie, procesinrichting, ICT-ondersteuning of innovatieproces.

De oplossing ligt in het strategisch wendbaar maken van de organisatie – met een hip woord ook wel aangeduid met een agile organisatie. Vrijwel alle topmanagers vinden strategische wendbaarheid cruciaal voor het succes van hun bedrijf. Rest de vraag hoe het is gesteld met het verandervermogen en de strategische wendbaarheid van jouw organisatie. Heb je daar een beetje vertrouwen in?

Sjors van Leeuwen is eigenaar van adviesbureau Indora Managementadvies en coördinator en initiatiefnemer van het Zorgmarketingplatform. Van zijn hand is ook het boek ‘Wendbare strategie op één A4 – Inclusief Wendbaarheidscanvas’.

Tip: Wil je leren hoe je klantgerichtheid binnen je organisatie kunt verbeteren? Dan is de opleiding Customer Centric Strategie & Leiderschap wat voor jou!

• Je leert hoe je een klantgerichte cultuur kunt creëren, meten en hierop bijsturen.

• Naast de opleiding schrijf je een customer centric plan voor je eigen organisatie, direct geschikt voor implementatie.

Lees meer over deze opleiding

Bron: CustomerTalk
0
Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie