Naar inhoud

Pleidooi voor het wantrouwen van de veranderaars van vandaag

Organisaties zijn vandaag de dag permanent en op allerlei terreinen in verandering. Bijvoorbeeld als het gaat om de transitie naar een klantgerichte organisatie. “De verandering is de enige constante”, verzuchtte de Griekse filosoof Heraclitus al in 500 voor Christus, toen de wereld in een eeuw minder veranderde dan vandaag de dag in een week. Je vraagt je nu dan ook af waar hij zich destijds druk over maakte…

Het permanent veranderen vraagt veel van de medewerkers in een organisatie. Nieuwe ontwikkelingen, inzichten en technologieën zorgen ervoor dat er altijd wel iets in een organisatie aan het schuiven is dat mensen raakt – in positieve of in negatieve zin.

Getouwtrek

De meeste mensen houden niet zo van veranderingen – vooral niet als die tot verschuivingen van formele of informele machtsstructuren leiden of het eigenbelang raken. Het getouwtrek om de vraag ‘Van wie is de klant?’ tussen de afdelingen marketing, sales en klantenservice is zo’n voorbeeld. Zeker als een organisatie besluit om haar focus geheel op de klant te richten, willen de verantwoordelijken het gezamenlijk belang nog wel eens uit het oog verliezen. Dat geldt ook voor wat meer traditionele bedrijven, die een einde willen maken aan de almacht van inkopers of productmanagers en de wens van de klant centraal willen stellen. Daar worden ze geconfronteerd met weerstand tegen veranderingen, die vaak wordt gevoed door verlies van macht of status, angst en onzekerheid.

15 procent zit op de bok

De vuistregel die wel eens wordt gehanteerd, is dat 15 procent van de medewerkers op de bok zit en actief wil meesturen om veranderingen in gang te zetten, 35 procent in de wagen zit en zich welwillend laat meevoeren en dat 50 procent er achteraan hangt om op één of andere manier de zaak af te remmen. Die laatste groep duiden we weleens aan als de vijfde colonne, de oude garde die vaak nog wel veel macht heeft binnen het bedrijf, al was het maar in het informele circuit met hun lijntjes naar directie en management.

Ouddenkers

Ik heb in meerdere veranderingsprocessen gezeten en die vanuit communicatief oogpunt begeleid. Ik heb mooie plannen in de la zien verdwijnen en kleine en grote veranderingsprocessen zien mislukken, met schadeposten die opliepen tot tientallen miljoenen euro’s. Opvallend daarbij is dat er twee factoren meespelen die bijdragen aan het mislukken van de veranderingsprojecten:

  1. geen absolute en unanieme support van het leiderschap;
  2. de ontregelende rol die ouddenkers bewust of onbewust spelen.

Nu wil ik met name inzoomen op die ontregelende rol van ouddenkers. Zij laten zich natuurlijk niet zomaar de kaas van het brood eten. Ze komen met inhoudelijke kritiek en tegenwerpingen op veranderplannen en schromen ook niet om hun boodschap naar boven of beneden in de organisatie te laten doorklinken. En dat is meestal niet een bewuste sabotagedaad, maar komt voort uit oprechte zorg over de in hun ogen discutabele veranderrichting en de gevolgen daarvan, bijvoorbeeld voor henzelf.

Teugels in handen

Veranderen is vaak teamwork, waarbij projectgroepen of taskforces zijn betrokken die worden bemand met functionarissen vanuit meerdere disciplines en managementlagen in de organisatie. Als ouddenkers slim zijn, doen ze zich voor als groot voorstander en springen enthousiast op de bok om de verandering mee te helpen aan te sturen. Dat geeft ze immers de mogelijkheid om de teugels in handen te nemen en de wagen in de door hun gewenste richting bij de sturen of zelfs af te remmen. Kortom, ze komen met verkeerde intenties aan boord en vormen zo een bedreiging voor het verloop van het veranderproces.

Wantrouwen

Als jij zo’n veranderproces moet managen, dien je je mede-veranderaars dus met enig wantrouwen te beschouwen. Met welke intenties strijden zij mee in de voorhoede? Wie vertegenwoordigen zij? En zijn ze in staat om, als dat moet, het bedrijfsbelang boven hun eigenbelang te stellen? Daarbij moet je dan ook nog voorkomen dat je het idee wekt dat je alleen maar jaknikkers hebt gerekruteerd of dat er geen tegenspraak wordt geduld. Kritiek hebben moet kunnen, maar die kritiek moet wel het eigenbelang overstijgen.

Wim Gramsma helpt met zijn consultancybureau CustomerSense bedrijven en instellingen te veranderen naar klantgerichte organisaties.

Bron: CustomerTalk
0
Logo CustomerTalk

Cookie-instellingen

CustomerTalk maakt gebruik van cookies voor een optimale gebruikerservaring.

Graag vragen wij je toestemming voor het plaatsen van deze cookies.

Accepteren Meer informatie